奥古特企业品牌战略咨询

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论新兴市场的当地企业与跨国公司竟争的策略

字体大小: - - artbrand   发表于 13-07-05 11:03     阅读(105)   评论(0)     分类:奥古特营销战略

    随着发展中国家经济的腾飞,新兴市场日益成为世界各国跨国公司争夺的目标,新兴市场的当地企业遇到了强大的竞争对手,有的凭着自己的智慧和力量战胜了“敌人”,有的由于失策成为战争的“俘虏”或失败者。本文从现实出发,引用多个案例,根据当地企业的地位和特点,提出了相应的竞争策略,对决策人员具有一定的指导意义。

随着发展中国家经济的腾飞,世界各国的跨国公司纷纷把目光投向新兴市场,② 对其进行大量投资,以期争夺市场,扩大规模,获取高额利润。跨国公司的进入,一方面给东道国的居民提供了琳琅满目的消费品,繁荣了当地经济;另一方面,跨国公司凭借其雄厚的经济实力,控制或垄断了新兴市场,使当地企业的生存和发展环境更加恶劣。如联合利华公司(unilov 。r )控制了印度近一半的清洁剂市场,雀巢公司(Nestl 。)抢占了中国咖啡市场80 %的份额,高露洁公司(colgat 。)在巴西牙膏市场中拥有75 %的市场覆盖率。③ 由于受到跨国公司的严重威胁,不少当地企业要求政府加强贸易壁垒,或采取措施制约跨国公司在本国的投资行为,更有甚者,要求禁止国外企业进入国内市场。我们认为,完全杜绝别国企业到本国经商的做法是不明智的,这等于断绝了与国外的经济往来。新兴市场中有些国家(如巴西、印度、波兰以及中国)过去长期实行经济封闭政策,遭受了不可估量的损失,教训是深刻的,我们绝不能重蹈覆辙,再走闭关锁国之路。全球经济一体化已成为当今世界不可逆转的趋势,国与国之间的经济往来是经济发展的必然要求。面对如此强大的竞争对手,新兴市场的当地企业应采取什么策略与“敌”作战,维持自身的生存和发展呢?这个问题具有普遍性,值得我们作深入的探讨。

知己知彼扬长避短

《兵法》曰:“知己知彼,百战不殆;知己而不知彼,一胜一负。”强“敌”当前,我们要冷静全面地分析“敌”我双方的强弱因素,根据实际情况制定有效的策略,在实施过程中充分利用自己的优势去攻打对方的劣势,惟有这样,才能在激烈的竞争中求得生存和发展。一般来说,跨国公司具有如下几方面的优势:雄厚的资金实力、先进的技术、优质的产品、强有力的品牌、随机应变的营销策略和良好的管理技能等等,这些优势无疑使它们在竞争中占据了有利的地位。然而仅有这些良好条件并不足以保证它们的产品能赢得当地广大消费者的青睐,在竞争中就不一定能获胜,因为获胜的最重要的因素是开发出来的产品适合广大用户的需求。例如,宝洁公司(P & G )在巴西曾以世界尖端技术生产一种高质量的适合贫血患者使用的尿布,由于价格昂贵,不适合当地消费者的购买力,结果产品无人问津。跨国公司固然有其优势,但也存在不利之处,如不熟悉当地市场情况、供应来源难以保证、销售渠道不易控制等等,这些弱点会使其具有的优势大打折扣。事实上,新兴市场的消费者通常分散在各地,除城市、郊区外,更多的居住在乡镇、农村,若给这些用户都提供商品,运输成本将十分昂贵,何况消费者对产品的要求因人而异、千差万别,跨国公司满足不了所有用户的特殊需要,因而当地企业就存在发展的余地。新兴市场的当地企业中,尽管有不少公司在资金、技术和管理上竞争不过跨国公司,却拥有忠实的消费者和广泛的销售渠道,并且与当地政府保持着良好的关系。所以我们认为,当地企业只要策略得当,扬长避短,就一定能在激烈的竞争中保存和发展自我。

运筹帷握决胜千里

制定企业竞争策略,首先要判断企业在竞争中所处的地位。美国著名学者菲利普· 科特勒(PhiliP Kotl 。r )在其著作《营销管理》一书中,根据公司在行业中的行为情况,把公司的竞争地位划分为领导者、挑战者、追随者和补缺者等四种类型。① 由于分析的环境和条件有所不同,企业竞争地位的划分也可作相应的调整。我们根据行业产品全球化压力程度(The strength of 010 、al 止ation Pressure in an Industry )和企业拥有的竞争性资产流动性这两大指标,把企业竞争地位划分为防卫者(块fender )地位、扩张者(Ext 。nder ) 地位、躲避者(Dodger )地位和竞争者(conten 山r )地位。下面我们分析每一类型企业的竞争策略。

 

(一)防卫者的竞争策略
    防卫者地位是指行业产品全球化压力低,企业自身资产流动性差,仅适用于国内市场。这类企业的基本策略是:面对劲敌“入侵”,公司应集中力量攻打对方的薄弱环节。具体做法是:密切关注用户的需求变化,充分利用国内市场已有的优势,不断开发顾客喜爱的产品,满足他们对产品或劳务的特别需要。在策略运用时,要注意不把目标投向国内所有的用户,而是具有特殊需要的用户,尤其是把注意力集中在喜爱国内产品而对全球品牌比较冷漠的用户身上。20 世纪80 年代中期,印度开发了自动车产品,本田公司自以为有机会进入印度争夺市场,便打算与巴加里公司(BajaJ Anto ) (印度最大的自动踏板车生产厂)合作开发踏板车新产品。当时本田公司早已凭着尖端的技术、高超的质量和强有力的品牌使它的踏板车摩托车、轿车遍布印度之外的世界其他地方,尤其是它的摩托车一直畅销西方市场以及泰国、马来西亚等印度周边国家。本田的进入无疑会给巴加里公司造成巨大的威胁,因而当时有许多人认为如不与本田公司合作,巴加里公司将面临被吃掉的危险。然而极具独立意识的巴加里家族却出乎意料地拒绝了与本田公司合作的要求,坚持走独自创业的道路。经过深入细致的分析研究,巴加里公司认为,本田公司的优势并不可怕,其判断的根据是:其一,生产踏板车的技术已比较成熟,现正处于相对稳定的发展阶段,巴加里公司只需增加适量的投资进行技术改造,便可在技术上逼近本田公司;其二,印度的踏板车市场特征与本田公司已建立起来的市场特征有明显的差异,当地用户对踏板车的要求是低成本、耐用、在城镇或乡村便于维修保养。这些要求是巴加里公司以往一直能满足的:它的产品价格低廉、耐用,分销系统遍布全国,特别是在全国各地建立了无数间“路边维修服务站”,很适合用户的特殊需要。本田公司的踏板车款式新颖,但在服务体系上没有巴加里公司周到、方便,况且它的产品只通过几个大城市销售,满足不了印度市场的需要。因而巴加里公司有足够的信心和能力在踏板车市场上与本田公司抗衡。为进一步提高竞争力,巴加里公司加强了分销渠道管理,增加了对新产品研究和开发的投入。因竞争策略运用得当,巴加里公司在与本田公司的竞争中一直处于有利的地位。尽管本田公司与本地另一厂家合作,并很快获得了印度踏板车市场11 %的份额,但后来却一直没能提高市场份额,而巴加里公司的市场占有率达77 % ,虽然略有下降,却远远超过本田公司。看到前途无望,本田公司于1998 年秋决定退出合资股本。
    保护好已有的品牌,尤其是国内名牌,并制定合理的价格是防卫型企业战胜“外敌入侵”的最有力的武器。我国的上海家化有限公司― 一家老牌化妆品生产企业,就是运用品牌和价格策略来维持自己的竞争地位的。众所周知,人的审美观是随着文化、风俗的不同而不同的,因而可以说化妆品的全球化程度较低,然而改革开放以后国外那些全球品牌的化妆品在我国也有一定的吸引力,尤其在注重打扮、赶时髦的年轻人中有较大的影响。世界名牌化妆品在我国有相当规模的市场,但家化公司并不在这种市场上与跨国公司作针锋相对的争夺,而是把力量集中在那些忠实传统产品的用户身上,大力开发低成本、大众化的“六神”牌产品。由于中国人认为,人的五脏六腑的功能是身体素质和内在精神的体现,“六神”带给人们身体健康和精神愉快之感。因此,“六神”产品深受用户喜爱。接着该公司把“六神”品牌扩展到沐浴品中,以满足“六神”牌用户的爱好。而一些著名的跨国公司,如联合利华公司,尽管品牌知名度高,但不熟悉中国市场,其产品只对那些赶时髦的城市居民有一定的影响,对其他普通用户缺乏内在吸引力。由于家化的沐浴品价格低廉,深受用户喜爱,在与宝洁公司(P & G )的竞争中一直保持较高的沐浴品市场份额。
    我们在运用价格和品牌策略时要善于利用跨国公司的某些矛盾。通常,跨国公司通过实行产品特征、管理业务甚至价格的标准化,以提高其国际经营业务水平。然而,这样做会妨碍经营的灵活性,当商品价格低到足以吸引较多的顾客时,则无利可获,即使能获得一些利润,实行产品廉价销售也会对其全球品牌产生严重的损害。
    加强对分销渠道的控制,是防卫型企业在对“敌”作战中捍卫自己已有阵地的有效办法。如墨西哥的Bim 腼公司(墨西哥最大的面包和糖果生产厂)在与百事可乐公司(PePsi co )争夺市场过程中即采用了这一策略,从而捍卫了自己的“领土”不被侵占。同样,印度的拉里斯农用化学公司(RALLIS )控制了印度最大的全国农业投入分销系统,以巩固自己的防线。
  

(二)扩张者的竞争策略
    扩张者地位是指产品全球化压力较弱,公司的资产可移至国外。具有这种特性的公司的基本竞争策略是:在保存现有市场份额的基础上,可考虑以国内市场作后盾,把部分资产移至国外,扩大经营规模,这不仅可以从规模经济中获得收益,而且还能从国外学得宝贵的经营经验。在具体运用这一策略去寻求国外目标市场时,应选择与国内市场特征相似的市场(在消费者爱好、地缘位置、分销渠道、政府规定等方面大致与国内市场相同)作为目标市场,尤其是选择本国移民形成的社区作为目标市场。例如:约利比食品公司(Jollibe 。F00ds ) (菲律宾一家家族式快餐公司)就是通过这种形式去开拓国外市场经营业务的。在菲律宾国内时,这家公司以其特有的经营方式战胜了麦当劳公司(Mc - Donald )的侵袭,使它经营的汉堡包和快餐业的市场份额分别提高到75 %和56 % ,之后,它用在国内得到的与跨国公司竞争的经验去开拓国外市场,先后在中国香港、中东地区及美国加利弗尼亚州等有较多菲律宾人聚集的地方建立了几十家餐馆,生意非常兴隆。同样,也可到那些具有共同文化或相同语言的国家去开拓自己的事业。由于文化、语言背景相同,情感容易沟通,因而产品或劳务易被他们接受。如Telovisa 公司(墨西哥最大的媒体公司)通过这种方式使自己成为西班牙最大的肥皂剧制作公司。该公司认为,它制作的肥皂剧节目在很多讲西班牙语的国外市场里会有相当大的吸引力,于是把目标瞄准在拉美、西班牙和美国周边一些国家。最近该公司已开始了自己的新闻广播,与RuPERT MuRDocH 新闻公司合作开拓世界其他市场。
    其实,类似市场的概念可作进一步的扩展,即在经营相同或相似产品(或劳务)的基础上,采用多种经营方式,如可以与国外厂家进行合资、合作经营等等。印度亚洲油漆公司在国内油漆市场战胜了好几家跨国公司(如Icl 公司、KANsAI PAINs 公司)的挑战后,把其油漆产品推向国际市场。目前,该公司生产的Asl - A 牌家用油漆深受一些发展中国家,如尼泊尔、菲律宾用户的喜爱,该公司正在国外寻找合作伙伴以开拓新的国际市场。

(三)逃避者的竞争策略
    逃避者地位是指产品全球化压力大,而公司资产适宜国内使用。这类公司在竞争中会遭受严重的冲击,要想生存,就要重新设计经营模式,其基本对策是:如果公司的资产在国内还有价值,那么最好的办法是与跨国公司合资或合作,或将资产完全卖给跨国公司。采用合资的形式在我国较为常见,案例甚多,至于出卖资产的形式,除被我国某些厂家采用外,也被其他一些新兴市场的当地公司采用。如捷克sKoDA 轿车制造厂把整个公司的资产卖给了voLKs wAGEN 公司。sKoDA 公司之所以这样做,是由于该公司生产的轿车款式过时、质量低下,品牌吸引力极为有限。随着苏联的解体,跨国公司纷纷进入东欧,占领市场,sKoDA 公司在强敌面前毫无还手之力,只好将资产完全出卖。不过,逃避型公司如能在价值链的某一环节上发现自己的优势,资产还能发挥有效的作用,那么也可采用适用于防卫型公司的某些策略,譬如可以对市场实行细分,然后把力量全部集中在某一细分市场上。例如,俄罗斯生产个人计算机的韦斯特(visT )公司就是采用这种策略的。随着俄罗斯经济的对外开放,visT 公司如果与跨国公司(如IBM 公司、coMPAG 公司)作硬碰硬的竞争无异于鸡蛋撞石头,但它既不愿出卖自己公司的资产,又不想与跨国公司合作,希望经过拼搏杀出一条血路。在深入分析的基础上,该公司发现在价值链的一个环节上有自己的独特优势,就是熟悉国内市场。为了充分发挥自己的优势,visT 公司建立了产品服务和质量保证体系,加强了销售渠道管理,与几家主要的零售商签订独家经销协议,使产品深入到内地及偏远地区。为方便用户,visT 公司还在俄罗斯十几个城市建立“一条龙”服务中心。这些措施特别适合俄罗斯的计算机市场。与西方国家的用户相比,俄罗斯人在购买计算机前需要了解更多的信息,并希望提供质量保证。为满足他们的需要,visT 公司印刷了大量的用户手册,提供了足够的信息,此外,对产品质量作出了长期保证的承诺。相比之下,跨国公司的服务体系没有visT 公司的服务体系完善。这些措施的采用,使visT 公司在激烈的竞争中占有了自己的一席之地。
    除了加强分销和服务管理等措施外,逃避型企业还可向跨国公司提供附件产品,也可以重新调整产品结构以满足国内需求来发展自己。例如,当微软公司( MlcRosoFT )进入我国后,我国的软件公司随即对产品战略作了调整,从开发视窗操作系统(wl NDOWS oPERATING sysTEMS )向开发视窗应用程序( wl NDows APPLlcATIoN PRooRAMs )转移,以适应我国市场的需要。
    总之,逃避型企业在劲敌面前不应强硬作战,要审时度势,适时实行战略转移,善于发现价值链上具有专长的某个环节,集中力量,补充市场上的空缺商品。如能这样,便会有生存发展的希望。

(四)竞争者的竞争策略
    竞争者地位是指企业自有资产可移到国外,行业产品全球化压力大。这类企业的基本竞争策略是:如果企业的核心能力强,资源充足,技术先进,可考虑实施全球营销策略,即寻找机会与国际企业拼搏;如果企业的核心能力一般,却又想把产品推向国际市场,一个有效的办法是设法加入生产国际性协会― 一个管理产品零部件生产商和供应商的地区性或全球性网络机构。加入该协会后就可以在行业价值链某个特别环节上集中力量去发挥自己的专长,扩大生产规模。例如,当美国通用汽车公司(GE NE RAL MoToRS )需要大规模的散热器盖供北美地区生产汽车使用时,印度的sunda 。a m Fast 。n 。rs 公司抓住机会加入了oM 公司供应网,从GM 公司买下了全套散热器盖生产线,并运回印度投产,一年后,该公司成为GM 公司北美区该产品的惟一供应商,每年最少销售500 万个散热器盖给oM 公司。加入oM 公司供应网,sunda 。am 公司不仅大大提高了自身的开发能力,了解到现有的国际最新生产技术标准,还可了解到不断变化着的国际市场需要,特别值得庆幸的是该公司成为首批获得Qs9000 证书的印度公司之一。有了先进技术后,该公司把目标瞄准欧洲和日本市场,力争自己的产品畅销全球。值得注意的是,新兴市场中有些基础较好的公司,在国内外公司的竞争压力下,迫切希望提高产品竞争力,但它不集中精力扩大原有产品的规模,反而开展多业经营,自以为实施了多角化经营策略,便可达到降低风险,增强竞争实力的目的。殊不知,在没有充足实力的前提下,实行多业经营,会使人力、物力和财力分散,优势减弱,效果适得其反,不仅不能提高自己的竞争力,反而成为竞争对手的牺牲品,从而陷入了多角化经营的误区,教训是沉重的。如我国的春兰集团,原是国内响当当的生产空调的一流企业,资金和技术力量雄厚,1995 年其空调销售额接近50 亿元,以超过其他竞争对手几倍的销售额雄踞全国第一,这时,春兰集团的经营战略应立足集中力量,发挥自己在品牌和资金上的优势,不断扩大市场份额,稳定国内霸主地位,然后再进一步去开拓海外市场。然而就在这时,春兰集团作出了与此相反的决策,采取了不相关多角化经营战略,大举进军摩托车、电冰箱等行业,由此造成资源精力的分散,使其在空调行业失去了优势,逐步陷入必须与那些本来不是主要竞争对手的企业进行竞争,接受外商及国内同行竞争对手挑战的境地。
    西方发达国家企业发展的成功经验显示,企业发展的基本过程是:集中发展核心产品业务― 发展相关多角化经营― 发展不相关多角化经营。对于一些既没有足够的竞争力,又没有发展后劲但已经实行了多角化经营的公司,可考虑重构企业的发展规划,把力量集中放在价值链最具优势的环节上,实施为了“大”而先变“小”的长远战略方针。例如匈牙利的拉巴公司( Ra 恤),过去一直开动汽车和零部件多条生产线― 从机车的轴承到整个产品(公共汽车、卡车和拖拉机)的生产线。后来,该公司意识到,如果东欧市场一放开,那些最具有实力的跨国公司,如克莱斯勒公司( Chrysler )、卡明斯公司(Cummins )必将挺进东欧,那时拉巴公司很可能会面临绝境。为了避免步斯科达公司(skoda )的后尘,拉巴公司实行了企业重构的战略部署,放弃了多品种生产,集中力量从事在国际上很有市场的载重机车专用轴承产品的生产。由于产品品质优良,价格适宜,该公司的轴承一直成为抢手货,尤其值得一提的是,该产品在美国也十分畅销,在全美载重拖拉机轴承市场上,该公司产品市场占有率达25 % ,从而荣登美国该产品市场份额最高值的宝座。很明显,拉巴公司的重构战略获得了辉煌的成功。现在其轴承产品的销售额占公司总销售额的2 / 3 ,并且新生产的轴承几乎全部出口。

随机应变灵活运用

前文我们根据企业处于不同的竞争地位,提出了不同的竞争对策。但应该考虑到,对竞争地位作这样的划分是为分析方便起见,在运用策略时不能完全生搬硬套。其实企业所处的环境非常复杂,竞争因素多种多样。竞争中的企业有可能在某些方面占有优势,而在另一些方面却处于劣势,所以在实践上,应综合分析,随机应变,灵活运用,不要囿于教条。我们认为,在制定战略决策时,有一点是最为根本的,那就是在竞争中把基点定在价值链中最有自身优势的环节上。

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