奥古特企业品牌战略咨询

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    奥古特品牌营销(上海)咨询机构,在品牌同质异构与品牌异质同构理论指导的实战派精英团队。坚信品牌的创建,塑造,管理,维护和提升是建立在优秀文化基础之上的精神产物。在亚太区咨询界可以称之为文化打造品牌的典范。是集团企 更详细
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企业文化建设:用行为规范实现文化落地

字体大小: - - artbrand   发表于 13-09-26 15:40     阅读(285)   评论(0)     分类:奥古特品牌文化

    我们发现众多企业家在介绍自己企业的时候,一谈起产业链经济、企业管理架构,业务流程优化、营销系统构建时大都自信满满。可是再一谈到自己企业的文化建设与文化管理方面的话题时,总是无奈地叹气。不难看出中国企业当下更需要基于自身文化环境的企业文化战略管理模式的搭建,同时,中国企业文化咨询也需要更多适合本国企业植根发展的企业文化理论支持和企业文化战略咨询到落地实践的技术支持。

    我们提出用行为规范来实现企业文化的落地。通过文化构建标准审计企业内部文化管理者是否具备文化的信仰,以及借助的工具是否科学合理,是否能够准确地将企业的核心价值观等文化理念层层分解到制度、行为规范中,关系到企业核心价值观是否能得到稳定与准确的践行。企业文化落地的过程,首先是价值观的导入,原有价值观的识别与扬弃,新元素导入和价值观的系统表达。接着是文化的演变,制度的建设,领导行为的培育与整合传播网络的构建。进而产生文化的内生动力,表现在员工行为的自觉一致和忠于企业价值观的员工队伍的建立。

我们问,企业文化落地“落什么”?即落地的内容,要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系,既能符合企业实际,又能有效推动战略;另一点是“怎么落”?即落地的方法,要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题,就要把握住文化、管理与战略这三个关键点的联系。我们说现代企业经营管理中不可缺少的是以企业共同价值观为核心的企业文化对企业生存发展来说就是一种内在向心力。

    企业文化落地大致可以分为三个阶段:认知阶段,尝试阶段和习惯阶段。

    第一、认知阶段是企业成员对新价值观处于的知晓期,表现为认识到新价值观的重要性和熟悉企业的新理念体系。员工还不易做到,但却能做到耳熟能详并希望展开实践;第二、尝试阶段是员工接受企业价值理念期,广大员工认为企业的价值理念是值得信仰的,而对部分员工可能需要痛苦的转换过程,这一过程中伴随着学习和焦虑;第三、习惯阶段是自然形成期,企业绝大多数员工逐渐开始自然地,无意识地遵循共有价值观做事,制度约定已然深入内心,并形成了心理契约。

    企业文化的落地实施是一个不断完善的过程,针对企业文化落地实施的企业文化研讨和企业文化大讨论也是一个持续不断的过程,在整个企业文化落地实施过程中,通过不断地研讨、讨论,不断地深入企业文化的落地。企业文化落地不是结果,而是企业文化建设中的一个环节。企业文化建设是不断的建设、宣贯、落地的循环。在落地实施的基础上再建设、再宣贯、再落地,呈螺旋状地不断循环发展才能真正的建设好企业的文化。企业文化落地规划既是企业文化建设前一阶段的落地过程,又是企业文化建设下一阶段的诊断前提。

    从假设到实证的展开——

    我们在企业文化建设项目作业流程是通过深度调研、分析、诊断、提炼到提升企业的文化理念,在文化理念未通过宣贯“落地生根”时,都是一种假设,假设这样的文化理念是符合企业自身特殊性,是可以被广大员工接受的。科学的假设可以通过文化的宣贯“落地生根”,从而实现文化理念从假设到实证的转变,也是将企业决策层的文化理念转变为员工的文化理念与行为规范,从而将“企业家的文化”升华为“企业文化”的过程。但理念的假设并不必然成为实证,在文化理念的宣贯中,企业所倡导的文化理念有可能被束之高阁,无法落地,这是因为文化理念的提出并不一定就是适合企业的,对此,需要企业重新审视自身的文化理念,进行积极的修正、完善与提升。

    从转变观念到传播渠道的建设——

    企业文化的实质是以人为中心,以文化为诱导,以激发企业员工行为为目的的一种管理体系,企业文化反映了一个企业独特的价值观、经营哲学、人际关系、风俗习惯以及精神风貌等,而企业宣传无疑能把企业这些精神文化通过一定的形式准确、生动、有效的传播给社会公众,从而促进企业文化建设和发展。所以加强企业文化的宣传工作,是将企业文化与企业相结合的最佳途径。一方面要通过加强对外宣传,树立企业整体品牌,提升整体形象和营销能力;另一方面通过加强对内宣贯,形成爱企护企的良好氛围。 

    传播渠道对于文化落地的重要性在于,企业文化首先是企业家引领同时又要融入企业群体的文化,企业家利用自身决策上的优势,充分考虑企业内外部环境等因素,才能有效地提炼出企业核心价值观等文化理念,之后是如何将企业家与组织文化宣贯落地的过程,包括在宣贯落地中进行反复的审定与反馈,成为员工互动中的认同、认可的文化。因此,从某种角度而言,企业文化的落地,是企业家决策层的文化观向广大员工传导的过程,也是一个广大员工群体对企业家决策层提出的文化理念进行修订与反馈的过程,在这个互动的过程中,文化落地事实上都在从“人”到“人”,制度与行为规范只是载体与方式。正是文化落地离不开“人”这一主体,也就凸显了企业文化渠道的重要性与必要性,因为,在“人”与“人”之间的信息、价值认同传输正需要一个沟通的渠道来实现与强化。但在企业文化落地的渠道建设上,要实现最大化的效用,就必须确保信息与价值传导在一个相对封闭的渠道内,以避免信息与价值传导的分散与异化。企业文化建设的信息与价值传导包括自上而下与自下而上,两者的核心就在于企业的决策层与执行层之间沟通的准确性。 

    从系统变革到有机变革的结合——

    企业文化管理的作用,在于推动管理思想、原则的贯彻,提升管理的效能。脱离管理来做文化,就是天马行空。无论你落地做的如何有声有色,最终的结果只有一个,随着活动的结束,文化就会寿终正寝!构建企业文化理念,首要明确战略,通过战略为文化理念定向,使文化理念满足和支撑战略的发展。做为煤炭企业的业务,就要强调安全的理念。企业所提倡的文化理念是传承历史,立足现在,展望未来的,是一个积极的辩证扬弃的过程,传承优秀的企业文化基因,吸收适合的外来文化因子,都包含着创新与改变,基于这样的文化创新与改变,企业的制度、组织结构、运行机制等都有可能发生改变,直接体现的是企业可能发生系统的变革、有机的变革。系统的变革在于领导者的强有力推动,有机变革则可以有效地调动广大员工的活力,把两者结合,是文化落地中必须要坚持的,只有这样才能做到以人为本,而又科学有效。只有这样才会更加利于企业员工新的思维习惯与行为习惯的养成。最终达成规范其行为的长效机制的建立。

 

 

    从落地八法延展-奥古特咨询机构的文化管理——

    为了保证文化落地的有效性,需要不断评估,使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的循环过程。在战略既定条件下的关键评估点有两个:一个是文化理念与管理行为的一致性;另一个是管理行为与战略发展的适配性。简单说,就是我们的行为是否符合文化,我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期,首先需要基于新的战略愿景和目标,重新构建文化理念体系,进而加强行为的转化力。共同的行为模式——共同的价值观为企业发展的愿景目标提供了一个共同努力的方向指引,但是,价值观、价值主张的实现是通过员工的具体行为模式来体现的,正是由于全体员工多年形成的行为习惯、支撑组织生存发展的行为结果,才形成全体员工认同并习以为常的心智模式,才使得企业文化得到真正的体行、固化和延续,成为支撑企业生存的组织凝聚力。同时,员工的行为习惯、心智模式,在保证企业文化代代相传的同时,也会导致文化转型的阻力。

    当然,还要看企业所处地域、行业、服务领域,甚至职能范围等的不同,由于组织内部处理问题、解决问题、获得结果的规律是不同的、是有其特殊性的,为了达成目标需要大家采取的有效行为方式也是不同的。因此,即使遵照统一的价值理念,由于环境条件的不同,文化表现的行为模式也是不完全相同的。

    我们常说,“文化高于战略,战略指引方向”。基于战略构建出系统的文化理念之后,就进入文化落地的阶段了。通常企业文化落地,都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同,这很容易导致文化的虚化。所以,必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为的品牌组织认知和个体识别,包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段,首先需要基于文化理念评估管理行为,即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致,那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为,管理环境会引导、固化员工的行为,促使员工做出符合文化理念的行为。

    我们还说,企业只有文化,品牌发展战略的思想是远远不够的,还要有与之配套的策略方法,操作路径、实践工具、应用技巧和专门的文化管理组织,文化主管、文化宣导师、文化通讯员等企业内部专门人员负责实施与持续的推进。

    我们强调说,企业文化机制与管理系统在制度固化上的科学性,艺术性要兼顾结合。因此,我们在战略,策略到机制,模式的整体构建中逐渐开发出自己的文化管理工具与价值评估系统服务。这里我们还在项目后期的文化落地方面,针对企业文化建设中文化认同的方法上所采取:

一、观察访谈,结合企业文化管理者、部门领导者的意见形成主题活动宣导;

二、企业文化推进委员会推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念,进而推动员工将公司文  化理念转化为个人工作理念,并将其作为部门管理和员工工作的指引;

三、举行分享会,文化管理者在分享会上,通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同后的归宿感;

四  文化管理部门要推动员工成为文化公益志愿者,员工越是愿意承担志愿者的义务,就说明他越认同企业文化;

五、收集整理与企业新价值观相吻合的企业经典故事系列,以榜样力量拉动。文化管理者时刻清楚,什么样的事情才能让员工感受到企业文化呢?通过具体的、发生在员工身边的事实,才能让员工感受最深。这就需要文化管理部门和人力资源部宣传各类符合企业文化内涵的事件,让员工看到这就是公司所倡导并希望员工长期保持的行为方式;

六、编辑文化专刊。文化宣导员组织实施。具体落实每期文化主题,下放个各个分子公司,同时吸引员工积极参与文字、图画、摄影的共建工作,以期形成文化共建的氛围;

七、创建网络文化交流社区。设定文化通讯员责任制,导入主流文化,形成正能量。以期达到线上线下的整体互动中企业文化向心力的聚合效应;

八、开展各类文艺、文体志趣沙龙。深刻认知到企业内部的文化积极骨干要从员工中发现比培养更重要。各个文化小组每年有主题、每季有赛事、每月有相关信息交流和分享,达到文化艺术欣赏人人可参与。让个人爱好的热情能够充分与企业分享。使企业愿景同员工愿望志趣相投。这些积极分子参与过程中会影响更多的员工,以此不断增强企业凝聚力。

    我们所做的,无论前期的文化梳理构建,还是后期的文化落地实践的三大阶段都将企业文化与品牌发展战略联系了起来,避免了文化的虚化,增强了战略的动力。目前奥古特咨询机构接触的企业家中不少已经建立了这样的意识,并逐步采取相应的举措。企业文化建设艰难而漫长。管理大师明茨伯格曾说过:“确立一个企业文化可谓困难重重,而要改变文化也得耗时数年,但是,如果疏于管理,企业文化则很容易毁于一旦”。中国企业管理有着天然的后发优势,也就是在强大的政策导向中快速成长。诸多企业在经历了从生产、营销到品牌的竞争阶段,目前已经开始在文化和战略上感到迷茫。多数企业虽然在战略规划上已经明朗,但在如何凝聚人心,汇聚内生驱动力方面而困惑不已,我们提醒中国企业家必须将企业文化放到战略管理的高度上进行重视。否则企业文化管理框架将无法搭建,只靠战略的执行和人力资源的激励是难以支撑未来国际、国内的竞争。

    文化是一种力量,是企业发展的动力之源。如何让这种动力转变成企业发展的根基,转变成职工的自觉行动,让企业理念在员工心中生根、在员工行为中落实,是我们推进企业文化建设一个长期而重要的研究与实践的课题。

总之,企业文化植根要深接地气,雨露阳光、空气、水一样都不能少,这样才能基业常青… …。

[独家稿件声明]奥古特国际咨询机构 苍石(先生)提供,未经授权任何媒体和个人不得全部或部分转载。这里欢迎业内同仁、企业界朋友一起来交流探讨企业文化管理提升的课题。

 

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