奥古特企业品牌战略咨询

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    奥古特品牌营销(上海)咨询机构,在品牌同质异构与品牌异质同构理论指导的实战派精英团队。坚信品牌的创建,塑造,管理,维护和提升是建立在优秀文化基础之上的精神产物。在亚太区咨询界可以称之为文化打造品牌的典范。是集团企 更详细
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企业管理文化到文化管理的演进

字体大小: - - artbrand   发表于 13-10-10 16:25     阅读(317)   评论(0)     分类:奥古特品牌文化

  这些年里奥古特咨询项目服务过程中,让我们常常面临着这样一些思考,企业当下究竟需要什么?不需要什么?企业未来更需要传承什么?更需要发展什么?更需要舍弃些什么?笔者认为,正确的选择比目标更重要!!!都明白战略的选择可以让我们的企业更加明确自己的客户是谁,哪些事情能做,哪些事情不可以做,因此战略管理的核心也可说是防止“南辕北辙”的事情在企业发生。我们在做选择题,评估什么样的选择对我们长期有益,什么选择对现实收益有效,然后决定我们怎样做,因为目标的准确清晰才是企业快速获得增值和提升的根本原因之一。   
        我们知道,企业管理涉及战略、组织、人力资源等各个领域,企业文化作为企业的灵魂,在整个管理体系中具有根本性的作用。但大多企业对企业文化的重要性认识不足,只是将企业文化视为提升企业形象、扩大对外宣传的手段,对企业文化建设与企业文化管理混同起来;对企业管理文化与企业文化管理不能有效区分;对企业文化的理解也仅仅停留在喊口号、写标语的层面上。没有真正了解企业文化对企业的灵魂性作用,也没有进行真正意义上的企业文化管理咨询。如果我们把企业比作一棵树,只有良好的品种和肥沃的土壤是不够的,要阳光照射和雨露滋润,还要辛勤的园丁不断地去施肥、除草、防虫和松土,它才能茁壮成长。这样的战略文化就是营造最适宜于这颗树木成长的生态环境和人文气息,以达到和谐可持续的发展。我们说,企业文化重建,强调企业文化核心要素的重建、文化机制的构建、系统框架的搭建、活动氛围的营造、运用创意元素的活化,是一项阶段性的工程。而企业文化管理则是关注企业文化的变革,强调系统化、日常化、职能化,是一项长期的动态过程。

 

一、从战略管理到管理文化的融汇   

        企业战略管理体系的设计其实质是围绕着企业的三个核心问题进行细化设计的过程,这三个核心分别是:企业在哪里?企业去哪里?我们何时竞争(行动)?“企业在哪里”是指明晰企业的位置,我们的优劣所在,我们如何从广泛的市场参与中选择有价值的目标市场与顾客,以提供满足其需求的服务举措。“企业去哪里”是企业的未来发展方向。“我们何时行动”指我们什么时间怎样行动才能战胜竞争对手,这需要企业详细分析竞争对手以及获取较高价值的各种策略手段,比如采用什么样的新技术还是采用什么类型的增值服务项目等等。

        企业战略管理就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制定和战略实施的过程,也就是企业在制定和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动,它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。企业战略管理是设立总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。组织应基于使命、愿望和价值观,以顾客和市场为导向,收集内外部环境的数据、信息,运用预测、估计、选择和设想及其他方法分析和预见未来,确立战略和战略目标,获得持续发展和成功。企业目标是企业事业发展的终极方向,是指引企业航向的灯塔,是激励企业员工不断前行的精神动力。   

        企业管理由漫长的经验管理阶段迈进了划时代的科学管理阶段。使依法治厂、依法治企成为可能,使企业管理从经验上升为科学。在此后长达半个多世纪的岁月里,科学管理极大地推动了生产效率的提高。泰勒认为,懒惰是所有人的共性,因此,重奖、重罚、金钱刺激是提高员工工作热情的唯一手段。这时期的管理文化归属于物本化管理阶段。

 

二、从管理文化到文化管理的递进   

        管理大师迈克尔.波特说:“竞争优势就其根本而言,来源于一个企业所能够为其客户提供的价值,而且这一价值应高于企业为之付出的成本。”企业管理的实质是以资本为核心,文化管理的实质是以人为本;企业管理的目标是追求资本效益的最大化,企业文化管理的目标是人的全面发展,在实现社会价值最大化的同时,实现个人价值的最大化。企业文化管理是建立企业科学管理之上的一种管理方式,是通过对科学管理的肯定和否定建立起来的一种管理模式。文化管理同时还包涵科学管理的一部分合理内容,比如科学的决策机制、严格的制度管理、追求最大的工作效率等。   

        管理文化是被动的上传下达,而文化管理则是有机制、有标准、有平台,人人会自我管理,这也许就是企业管理本质的不同,文化管理也是企业管理的最高境界。有人说:“小型企业看老板,中型企业看管理,大型企业看文化“,百年企业一定是通过文化管理企业的。那么,企业如何去打造这种文化管理呢?建立适合自己的企业文化,适合自己就是最好的,要符合自己企业的价值观和核心理念,首先要有自己的文化标准和文化价值体系,然后才会指导员工朝这个方向和导向努力。   

        企业管理文化还是将一个组织的全体人员结合在一起的标准和行为方式。企业管理文化代表组织的目标、信念、哲学伦理及价值观,是管理精神中最核心、最本质的成分。文化管理是一种管理模式,管理文化则是一种文化样式。管理文化可分为管理思想、管理哲学和管理风貌,其核心是管理的价值观念。一定的社会、民族和文化圈的文化,必然会渗透和反映在一定的管理过程中,管理文化其实就是一定文化特征在管理中的体现。管理文化内容还具体包括:管理理念、管理模式、管理标准、管理制度、管理方法等。   

        大家知道,广义讲任何现象都是一种文化的显现。当然,企业管理也是一种文化,管理模式的更迭暗示着人类文化的演进。经验管理时代有经验管理时代的管理文化,科学管理时代有科学管理时代的管理文化,但不能说有了管理文化就有了文化管理。企业文化管理是对科学管理的新发展,是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择,管理实践应当充分体现文化管理的基本精神。文化管理就是从文化的高度来管理企业,以文化为基础,强调人的能动作用,强调团队精神和情感管理,管理的重点在于人的思想和观念。企业文化管理的导向,企业存在的意义是什么?根本宗旨和目标是什么?企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或愿景,但是企业目标不能仅仅是追求盈利,企业要能够凝聚人,就必须有超越利润的价值观,就需要实施文化管理。   

        企业文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史的特点,把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的,被个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。这时期归属于人本化管理阶段。

 

三、从企业文化建设的管理框架搭建到机制的完善   

        美国著名的兰德咨询公司有一句话:“工厂制造产品,心灵创造品牌”。每一个优秀的企业都是靠心灵去传播品牌效应的,这个心灵就是通过企业的人去实现的。由此可见,人性化服务是多么的重要,而服务的背后一定是文化的支撑,这种支撑除文化引导外,还包括培训、监督、考核、激励。文化也是一种营销,文化也是提升员工素质的一种手段,有文化的企业和没有文化的企业,员工的职业化素质是不一样的。管理大师德鲁克说“组织的目的就是让平凡的人干出不平凡的事”。而企业就是这样一个组织,需要给员工提供平台,提供空间,提供机制,提供舞台,让员工在这个舞台上干的更好,无论员工进入企业前是什么样的人,只要踏入一个有文化的企业,就能干出不平凡的事迹,就能被塑造成一个企业需要的人才,这就是企业的文化,文化是塑人的工具,文化也是提升人素质的平台。优秀的企业一定有优秀的企业文化,企业有了优秀的企业文化,贯穿到终端的服务,本身也是一种非常好的营销。   

        实现了文化管理的企业,虽然还未上规模,但是经营者身上却具有了企业家的修养和内涵。也就是说企业家的成长与企业的规模并没有必然的联系,其实质在于为人处世的品位和追求境界的高远。企业管理没有标准套餐,不同时期管理的方式和重点不一样,创业期的企业,由于员工少,大家的工作都是互相看在眼里的,彼此行为会互相影响,形成共同的行为规范和价值理念,即使没有明确地提出价值理念,大家也会保持统一的习惯;而企业壮大以后,如果管理不到位,新员工的到来会冲淡原有的文化,就会导致企业内出现不同的作风和理念。不同的企业,同样管理方式会不同,企业文化到底还是老板文化,企业文化、企业的信仰和价值首先要有企业家驱动,才能逐渐影响到其他员工,进而形成全员参与的文化理念。      

 

1、认识量化管理是企业文化的内核   

        企业文化对企业绩效点的影响,往往在人的心理层面,如人的积极性、思想状态,忠诚度、敬业精神等等。对这些方面的情况了解清楚后才能进行有针对性的治疗。哪些文化因素是促进效益的,哪些是消极地影响效益的,要分清楚,这些方面是企业文化管理的关键,也是企业文化量化管理的关键。现在很多企业搞企业文化建设,把企业文化中积极的因素切掉了。把恶性的因素留了下来,这是不良的现象。把企业文化现象整理分类,转化成数据语言,找出其变化的数理逻辑的规律。核心是把企业文化的文化现象、图片、语言、场所、氛围、动作等转化成数字进行定序、定比、定量、定距。不同的人理解是不一样的,转化的结果也是不一样的。这取决于转化者的理论深度和水平。大多数人认为企业的氛围就叫企业文化,我们说,那只是企业文化的一个点。这是对企业文化理解在理论基础、理论模型方面有缺陷的表现。企业文化量化管理必须在这些方面理解得很清楚。要对企业文化有具体化精细化的认识,必须走出理论上的误区,企业管理者要看到企业文化管理必须精细化,这是未来发展的必然趋势。   

 

2、构建企业文化专业管理系统   

        企业文化能力方面,通常最为突出的问题主要有四个方面,企业文化管理参与能力问题;企业文化管理示范能力问题;企业文化管理影响能力问题和企业文化管理提升能力问题。而这些问题的存在,直接影响到企业进行企业文化活动与宣贯的力度、企业文化引领与示范的效果、企业文化影响与教育的程度、企业文化管理与提升的深度,如果不能得到系统的解决,就难以真正形成企业文化管理的合力,也就难以对企业进行全面、系统、深入的企业文化建设提供有效的支撑。

        首先,要完善企业文化参与能力;推动企业文化示范能力;提升企业文化影响能力;增强企业文化提升能力。进而实现团结员工的心,使他深切感到这个事业值得追求,使他感到企业如家,也可以通过企业文化,通过文化的感情诉求实现。针对企业文化管理能力,企业需要构建专业化的企业文化管理能力提升系统,结合企业文化建设实际需求,有针对性地增强企业各级管理者的企业文化活动与宣贯能力、企业文化领导与示范能力、企业文化影响与教育能力、企业文化管理与提升能力。

        具体而言,加强企业文化建设,关键在于有效弥补企业文化管理能力与现实建设需求的差距,扎实推进企业文化管理能力体系建设,有针对性地解决企业文化管理能力方面的各种问题。

(1)、针对企业文化管理参与问题,企业文化管理者要反复强调企业文化的核心纲领和原则,强调自己所分管的具体子文化的核心原则,亲自参与文化管理的讨论,并通过企业文化管理工作达到管理技能的提升。

(2)、针对企业文化管理示范问题,企业文化管理者要有能力把文化管理的方式方法示范给下属,并坚持定期给下属做企业文化管理的行为示范,建立企业文化向下管理的长效沟通机制。

(3)、针对企业文化管理影响问题,企业文化管理者要增强自身言行的感召力,经常与下属沟通本组织内体现企业文化的各项管理和操作行为,通过理论式或案例式的教育方式,传播企业文化管理经验,深化下属对企业文化的理解。

(4)、针对企业文化管理提升问题,企业文化管理者要掌握价值观管理的技能提升方法,深入理解本组织或单位的企业文化对标管理方法,掌握提升团队氛围和绩效的高效工作方法,增强企业文化管理提升的能力。

 

3、完善企业文化管理组织与绩效考核体系   

        绩效管理是一种结果导向的管理活动,其最终目标是建立高绩效的企业文化,营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功,在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好,把复杂的事情尽可能的做正确,绩效管理也是如此。    

       

        明白企业文化管理和绩效考核的关系——   

        企业文化作为企业的软实力,它可以增强企业的凝聚力和号召力,帮助企业往既定的目标发展,对企业长期经营业绩有着重大作用。所以,企业文化应该是贯穿整个企业的绩效考核的过程中。企业文化管理考核的目的是考核愿景管理和价值观管理。愿景管理是将组织的愿景、使命和战略等转化为具体的日常工作目标,以帮助组织实现既定愿景。而价值观管理则是让组织上下就业已达成共识的价值取向问题,做好向组织行为和个人行为转变的工作,以使公司上下都能围绕着为公司创造价值的因素——价值驱动要素展开工作,而不必浪费太多时间去做有损公司价值创造的活动。   

        企业文化是软性的投入,单从企业文化建设的投入和产出来看,自身不易量化考评。在工作中,员工的积极性、精神面貌、价值观等因素的考评,只能是一些模糊的描述。企业文化是一种思想、行为准则,指导或者规范企业员工的行为,所以其效果不易通过自身量化。而在绩效管理中,其考评的原则是能量化的就量化,不能量化要行为化,这正好可以弥补企业文化的不足。通过有效的绩效考核方法,可以很好地考核企业文化是否符合企业。在绩效管理中,已经将目标细化到每一个部门、每一个员工,并且尽量做到企业的目标与个人目标相结合,相当于为每个员工提供自身的发展平台,就起到了激励的效果。使得一位员工努力工作,发挥自己的潜能,让他们感觉是在为自己的理想或者目标奋斗。在这种情况下,个人的绩效就会大幅提高,团队的绩效也会随之提高。有效的绩效管理可以增加员工对企业文化的认同感,使员工更好地融入企业,使企业文化深深扎根到每一位员工的意识中去,激发员工的潜能,为企业创造价值财富,树立良好的企业形象。   

        从愿景管理的角度,保证公司最终实现组织愿景。同时回答,从财务角度,如何满足股东?从顾客角度,如何看待企业?从员工角度,对公司的满意情况如何?从价值观管理的角度,保证公司创造价值过程的合理性和有效性。从内部过程角度,企业行为及员工的个人行为是否严格遵循公司的价值取向?从学习和成长角度,企业能否持续创造价值,能否培养适应公司未来战略需求的专业能力?企业文化风貌各异,不同的企业拥有不同的企业文化,所以会有不同的企业文化考核指标。不同的愿景、不同的战略规划必然要求有不同的战略重点,不同的价值取向必然规定了我们不同的组织行为和个人行为,当然也会产生不同的关键行为。这也就要求我们企业文化管理考核一定要符合企业的具体情况。   

 

        塑造人本导向的绩效考核方法——   

        现有考核方法存在的问题,企业文化对企业的影响已经毋庸置疑了,但是我国许多企业,虽然有一套很完善的绩效考核体系,但是却很少能够很好的实施,完全是空有一套架子。这在一定程度上阻碍了企业的发展,更使企业文化成为一种摆设。究其原因,一方面是受到我国传统观念“不得罪人”的影响,使得企业中有一股“老好人”的风气,大家都不愿意在考核时对别人做出反面的评价。另一方面,则是一种“重资历,轻能力”的文化,在绩效考核时,往往对老员工加以照顾,这点对年轻员工的打击是很大的。这两个原因,正是酿成了现在很多企业空设绩效考核的尴尬境地。更严重的,则会使企业多数员工认为考核不公平,完全忽略自己的不足,而是将原因归咎于他们上司没有客观准确地评价自己。   

        通常我们在给企业设定品牌营销绩效考核体系时候,在关注行业、市场同时。还要依据企业组织架构整体层级中找寻出关键的层级和重要的岗位,这样才可进行侧重性考核指标的设定。也就是说每家企业都有自己重要的层级,重要的岗位设置。而企业文化管理考核重要的是要协调各种根本不同的战略指标之间的平衡,让我们的每一个组织行为和个人行为都不偏离公司的愿景、使命和核心价值观,并以此努力达到目标的一致。我们认为,以人为本的企业文化管理关注的是员工的个人发展、人生规划等问题,从员工的角度出发制定企业规章制度,提倡的是人性化管理理念。在实施绩效考核之前,宣传及培训工作非常必要,消除和澄清员工对绩效考核的错误及模糊认识,让大家认识到绩效管理的真正目的是为了提升个人的能力和企业的业绩,从而实现企业的战略目标;同时也只有企业获得发展,员工才能更多地分享企业成果,赢得更大的发展空间。通过思想引导,深化员工对个人和企业关系的认知,管理者把企业的战略目标、企业的价值观以及具体的工作要义同步传递给被考核者,双方就考核达成共识与承诺,让考核真正深入人心,为绩效考核的推行创造良好的外部环境,同时借助纵向延伸的考评体系,在公司中倡导争先创优的文化氛围。在考核标准的制定过程中,要坚持以人文本的思想,标准形成的过程中,要尽可能的征求员工的意见,全员参与,一方面提高了员工对考核的认知度,大家理解和接受了绩效考核,减少考核工作的推行阻力;二是保证考核指标更加明确、可行,从而规避可能出现的隐患;三是民主参与决策的过程调动了员工的积极性,大大增强组织对员工的向心力和聚合力,从而保证考核的顺利实施;同时全员参与有利于员工民主意识的培养,有助于企业形成开放的企业文化。在考核实施的过程中,更要坚持以人为本的思想。严格遵守员工共同认可的评价标准,做到公正、公平、公开。一方面可以克服“重资历,轻能力”的文化影响,使得每一位员工能够得到公平的绩效考核,这对员工可以起到很好的激励作用,更能使企业文化更好地深入每一位员工的心中,增加员工对企业文化的认同感。另一方面,可以使管理者对每一位员工有一个全面的了解,对员工的能力更加清楚,有助于管理者将正确的人放到正确的位置,这也是更好的贯彻了以人为本企业文化管理理念,使得企业的整体业绩得到更好的提升。

 

四、企业文化管理如是说   

        从我们奥古特国际咨询机构服务过的一些能源化工、煤化工集团企业文化建设,品牌战略规划项目作业中我们探寻到行业的本质,对比分析国际国内同行企业大都在精细化管理、发现这些企业的安全管理文化方面比较突出。通过不断验证我们得出“短期安全靠运气,中期安全靠管理,长期安全靠文化”。安全本身就是一种文化的基础识别,抓好安全更要靠文化。安全文化与企业安全管理有其内在的联系,但安全文化不是纯粹的安全管理,企业安全文化也不是企业安全管理。企业管理是有投入、有产出、有目标、有实践的生产经营活动全过程。企业安全管理是企业管理全过程中的同步进行子功能系统,企业安全文化是企业安全管理的基础和背景,是理念和精神支柱,企业安全管理的哲学、管理者与被管理者的安全素养、安全管理的伦理道德等这些无形的高尚境界却都用安全来培养、影响和造就。安全文化与企业安全管理是互相不可取代的。   

        文化管理系统的构建不是业内某些专家、学者认为的那样,只要建立三大识别系统,再宣贯就完成落地这么简单。我们导入文化战略,首先是找寻企业的文化因子。企业文化理念因子的提取可以从历史、现状和未来三个维度着手,其中历史因素中行业因素和企业家信仰最为重要;而现状,可结合企业管理的其他维度进行综合评估,通过员工的反馈,提取文化因子,从现状中提取的文化因子最为真实、全面,是提炼价值理念的重要部分;企业文化不是回忆过去,而是着眼于未来发展,所以要结合领导力期望、战略动态等因素提取恰当的文化因子,作为企业文化因子的补充和完善。另外就是提炼企业文化价值理念。还有就是深入研究老板文化、地缘文化、潜规则文化对企业文化建设和文化管理架构搭建的影响力和量化指标的形成关联度。       企业文化管理形成的是一种经营理念、企业哲学,可以起到很好的整合作用,整合企业的精神资源和物质资源。特别是企业精神资源的整合,更是文化管理作用的独到之处。   

        从我们奥古特自己实战项目作业成果总结中,从我们对企业文化案例的研究中,我们发现,不同的企业对文化的提法使用了很多的词,比如愿景、宗旨、使命、核心价值观、企业精神、工作作风、工作理念、管理理念等等。从标杆企业看,企业文化往往只用其中几个或部分理念来诠释,而从员工调查看,被熟知并津津乐道的往往是其中的一部分,因此企业文化价值理念并不是越全面越好,事实上即使再多的理念也无法概括全面,还需要结合更形象的故事或案例来补充。为保障企业文化理念的系统化,需要在价值理念之间形成一定的逻辑关系,明确文化主干核心,并将其他理念串联起来,不同的理念各有针对,系统化、立体化诠释。建立价值理念体系以后,将与之匹配的文化因子进行概括、提炼,形成最后的价值理念。   

        我们崇尚“大理想才有大责任,大责任方出大智慧,大智慧造就大企业”!大理想成就大事业就是说,你的理想、抱负、志向能不能随着生意的好转而逐步明朗、坚定到优化和升级,并且理想越来越崇高、目标越来越远大,同时把做公司生意升级为企业做事业。   

        因此,我们说,企业组织存在的理由是价值呈现于客户消费的认可与接受度上。既然是这样就需要我们创造一种服务的品牌文化,让文化服务于我们的营销。所以,建立适合我们自己的企业文化尤其重要,即使企业经营的需要,也是提升员工素质的需要,也是企业营销服务的品牌需要,更是留住客户、创造消费、创造价值感的需要!企业的文化管理也是以企业的健康发展为目标,他虽然没有直接作用于企业经济规模的扩大和企业的业务盈利,但是企业文化的管理在一定程度上关系到企业的可持续发展以及长期盈利的问题,对于企业软实力的提升以及抗市场冲击能力的提高都具有非常重要的作用,因此,在进行企业文化建设和管理时不要把眼光仅仅局限于企业的当前受益,还要考虑到企业的健康发展问题,这是培育企业品牌增强企业影响力和竞争力的重要途径。因此,企业文化战略管理是可持续发展的力量源泉的保障体系。   

        最后,我们不得不承认,企业文化管理是一种全新的管理理论,它以价值观管理为核心,涉及企业战略、人力资源、品牌等各方面,又与企业上至领导下至员工关系紧密。从探索企业的关键成功要素开始,从而分析定位企业固有的关键核心价值观,然后通过相关的行为准则,贯彻于企业的管理诸多层面,从而系统的解决企业的核心问题。这是一个系统工程,牵一发而动全身,这就要求我们管理者的文化功力、审美格调、人文精神、技术方法等等都要有所提升。这样的文化管理一经成功,则会迅速提升组织绩效,推动企业持续增长。文化管理不可置疑的是一项长期的变量中的动态管理。   

 

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