奥古特企业品牌战略咨询

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    奥古特品牌营销(上海)咨询机构,在品牌同质异构与品牌异质同构理论指导的实战派精英团队。坚信品牌的创建,塑造,管理,维护和提升是建立在优秀文化基础之上的精神产物。在亚太区咨询界可以称之为文化打造品牌的典范。是集团企 更详细
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打造企业O2O商业生态系统

字体大小: - - artbrand   发表于 14-05-13 12:25     阅读(579)   评论(0)     分类:奥古特营销战略

—— O2O商业模式与品牌战略管控

 作者:苍石 

 

    大家一谈起目前的企业管理与市场营销,无不围绕在这个模式,那个模式的概念中打转。我们在服务企业项目中经常遇到这样一些伪命题和概念表层现象所干扰。其实模式就是可以在今后一个时期的阶段性连续的可复制性。商业的、运营的和赢利的无不如此。

    这里我们要将品牌战略管理与O2O商业模式进行整体的关联论证。这个看似不在一个层面领域,却要生拉硬扯的放在一起,战略与模式不是共通的吗?首先,企业的品牌战略管理工作有其独特的工作职责与内容。我们将企业文化建设、企业文化管理作为前提,以此贯穿品牌战略规划建设到品牌战略管理、管控。这是建立在企业的品牌宪章基础上,是以品牌价值主张为指引的品牌大识别系统中要素建设、品牌组织化的业务管理与流程管控。是在品牌宪章规范下展开的一切经营活动。那么,我们再看O2O商业模式能够为品牌战略规划、管理、管控提供哪些品牌建设的要素、品牌触点的延伸、品牌美誉的强化和品牌营销的业绩提升。

 

一、我们对O2O的理解与认知

    我们经常听到这些用词是“定制化,非标准化,大宗商品”,然而这并不能明确指出本地化的核心。体验经济时代的产物——O2O模式。既然要到现场体验,那么必然与本地化属性相关,最好与移动相关。不过就概念而言,最好清晰认识到与移动属性相关而不必然。体验行为能带来真实化,具有细节,包含过程。还可高转化,真实加互动。那么,我们再来看品牌的本质不正是体验,感受,认知到信任的心路历程的结果表现吗?!品牌战略管理不正是围绕这一系列心智服务要素的整体规范与可持续优化发展的保障体系的构建吗?不管是网路平台还是实体平台,不管是线上商城还是线下连锁门店,不管是PC端、移动端还是实体终端不都将向着服务业本质回归吗?

“现在的零售体系是一个大数字平台的较量,不是零售业间或银行间的较量,而是结盟式的。一种职能杂交、职能衔接、职能杂糅的混合功能的创新出现了,整个体系中各内容形成一个链条,让厂商和消费者各取所需。”因此,我们说O2O商业模式这一本地化、社会化属性的产物为企业品牌战略管理又在一个领域里提出了一个变量的课题。

    大家设问一个商业服务网站能为网友提供什么?如果仅仅通过技术系统和编辑,你能提供的服务永远是肤浅而表层,有此看出,地方社区的出路在于商,商是深刻的本地化服务。做新闻做资讯做黄页——这些老套的互联网服务其实都很肤浅,而平台服务正是由一个个实际商家提供的!这就是O2O的核心意义。

    我们回顾这一短暂的历程,O2O这一概念是在20108月份由AlexRampell提出,但此种模式早年就有,2006年沃尔玛公司提出的SitetoStoreB2C战略,即通过B2C完成订单的汇总及在线支付,顾客到4000多家连锁店取货,该模式就是O2O的模型。比较下来O2OB2CC2C 区别在于B2CC2C 是在线支付,购买的商品会塞到箱子里通过物流公司送到你手中。而O2O是在线支付,购买线下的商品、服务,再到线下去享受服务。与团购区别在于O2O是网上商城,团购是低折扣的临时性促销。他们的共同点都在于以互联网为平台。在线支付都是其核心。无论B2C,还是C2C,均是在实现消费者能够在线支付后,才形成了完整的商业形态。


   
 

   O2O对消费者而言——

1、获取更丰富、全面的商家及其服务的内容信息;

2、更加方便商家在线咨询并进行预售;

3、获得相比线下直接消费较为便宜的价格。

   O2O对商家而言——

1、能够获得更多的宣传、展示机会吸引更多新客户到店消费;

2、推广效果可查、每笔交易可质量跟踪;

3、掌握用户数据,大大提升对老客户的维护与营销效果;

4、通过用户的沟通、释疑,更好了解用户心理;

5、通过在线有效预订等方式、合理安排经营节约成本;

6、对拉动新品、新店的消费更加快捷、利于商品促销、新品信息的广泛传播;

7、降低线下实体对黄金地段旺铺的依赖,大大减少租金支出。

   O2O平台本身而言——

1、与用户日常生活息息相关,给用户带来便捷、优惠、消费保障,能吸引大量高粘性用户;

2、对商家有强大推广作用及其可衡量的推广效果,可吸引大量线下生活服务商家加入;

3、数倍于C2CB2C的现金流;

4、巨大的广告收入空间及形成规模后更多的盈利模式。

   当然,O2O模式也有其局限性。首先商家资质存疑,为了获得商家资源,O2O经营者降低对商家的资质审核,无法保证产品和服务的质量,造成很多损害消费者利益的不良后果。另外就是创新能力不足。O2O的盈利模式相对清晰,但是也容易造成发展模式的千篇一律。

 

二、中国O2O模式的发展现状与未来趋势

    那些率先进入电子商务、在传统电子商务上已经赢得了巨大先发优势的企业(比如阿里巴巴和京东商城),相比于传统零售,以阿里巴巴为代表的传统电子商务企业为顾客与厂商提供了数量前所未有的“触点”。传统零售企业是厂商与顾客之间的现实“触点”,商业的发达,表现为这些“触点”(商业网点)的增多,以及这些触点对于顾客需求的反应能力(服务质量)。一家零售企业的强大,表现为网点(门店数量)的繁密,门店内品类齐全,反应速度的迅速等等。而电子商务让每台电脑成为一个网点,让门店的货架可以无限延伸,交易的速度更是让线下零售望尘莫及。再说到二维码等技术让线上与线下的区分变得越来越不重要,或者说,像二维码(以及随后出现的更先进的识别技术)这样的“O2O桥梁”的出现,让电子商务再也不能等同于“线上零售”了。当我们在现实世界逛街、逛商店时,我们同时就是在“网上冲浪”。街上行人就成了“活广告”和“人肉橱窗”,街景就成了网店图片库。

    近几年,随着网店等电子商务的“井喷”,一些电子商务公司除了努力开拓线上的客户资源,也在积极把客户往线下引导,纷纷开设各种体验店、形象店,解除消费者对网售产品“看不见、摸不着”的顾虑。

    李宁实体店关掉一千八百多家,电商的销售额已经超过实体店的销售额。未来三至五年全国有近百分之八十的书店将关门。服装店、鞋店有近百分之三十的将关闭。那么未来五至十年的商业模式到底是什么?

  在实体经济和实体店铺经营如此艰难的情况下,在场地租金和工资成本不断迅猛高涨的市场中。以O2O家庭体验店的伟大创富模式,必将带来一场颠覆性的商业变革。

  从货郎式的送货上门,到计划经济的供销社,从大型百货店到满地超市,从互联网的发展到电子商务的商业神话。这一切都在改变。而O2O代表的是制造商和消费者家庭的连接,利用互联网的优势。顾客可以在家体验(线下体验),在网上下订单(线上购买),然后厂家通过快捷物流(厂家发货)。这种方式既节省了流通的成本又避免了假货,同时为每一个人提供了在家庭创业的机会。在消费优质产品的同时又建立了可复制的家庭体验店。

O2O将打开一个万亿元级别的市场。即使在电子商务最发达的美国线上消费只占8%,中国为3%。因此,O2O拥有很大的潜力,最终会趋向于商品服务多样化,走上生活服务类折扣商城的形式。O2O模式能超越传统电子商务。O2O改变了在线发现和支付模式,符合现代人的品味和生活方式。在未来,O2O将超越传统(装箱子)电子商务,离线商务会打败在线商务;能带来新的商机。O2O是一种线上虚拟经济与线下实体店面经营相融合的新型商业模式。作为一种新型的商业模式,只要克服其局限性,一定会带来新的商机;还能带来不仅仅是一种消费思维和服务模式的改变,更对传统电商提出了新的挑战,运营者们要及时改变固有思维,利用自己已经积累的网络资源进行大量数据分析,充分实现移动互联网的便利,融合线上和线下的资源,最大化地实现信息和实物之间、线上和线下之间、实体店与实体店之间的无缝衔接,从而创建一个全新的、共赢的商业模式。

    

 

    O2O商业模式的核心很简单,就是把线上的消费者带到现实的体验店中去,在线支付购买线下的商品和服务,再到线下体验店享受服务。O2O模式与传统电子商务相比,提供的内容更注重服务,而这些服务所占消费比例是更大的。传统电商是B2C+物流的形式,将用户在网上购买的物品通过邮递的方式给消费者,它更注重的是实体的商品。从享受实际的商品带来的便利到享受服务体验带来的全方位的便捷是一个质的提升,所以按照事物总是向前向上发展的不变定律,O2O模式必定是电商未来发展的趋势必将走入家庭O2O体验店,这样一个无限可复制的未来计划。

 

三、现代互联网给我们的启示

    未来五至十年拼的就是资源整合,你能整合多少资源、多少渠道?你将来就会得到多少财富?目前,O2O不仅在移动互联网、垂直电商、团购等多个细分领域得到广泛运用,连社交媒体也开始尝试O2O模式。然而,O2O在社交媒体上的应用方式一直以来比较单一,现在国内比较典型的社交O2O模式有三类,一是商家通过微博或微信等社交媒体传递非针对性打折信息,此类打折非社交媒体用户也可使用;二是商家通过微博或微信传递针对性打折信息,要求消费者持商家原发微博或微信信息进行线下消费,可以得到折扣或额外奖励,部分商家有转发要求;三是商家在线下实体店设立二维码或相应提示,对已在店内的消费者进行宣传,以额外折扣或得到额外奖励的方式鼓励消费者通过社交媒体关注商家帐号并发帖@商家。

    我们提出,做线上绝不能放弃线下,做线下也要适时展开线上,O2O互相作用,协同作战。看雷军的模式,是粉丝经济模式;观格力的模式,是传统产业链模式。而今,更多的线下实体店的老板们都正在从线上寻求业务增长的方案。我们正处于一个时代的变革点,一个互联网即将充分渗透到线下生活的时间点上。未来是直销的时代,渠道不会消亡,只是存在的形式会发生根本性变化。三种直销模式:互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。这三种模式是未来企业无法回避的和必须掌握的营销方式和手段。
 

 

随着4G移动互联的到来,一定加速互联网营销的高速发展,PC端、手机端以及可穿戴设备的实现,将实现新一轮的商业联盟。新型企业如何快速应用新的工具对新业务进行新的设计规划,并建立一整套基于互联网的商业模式与运营系统,是至关重要的系统工程。

    关注到可口可乐在2012年圣诞节前后,在社交媒体平台尝试了一种全新的情感O2O模式,落实品牌与粉丝谈恋爱的实践。这种模式基于情感营销原理,利用社交媒体特性,不走以单纯盈利或促进消费为目的的O2O的传统模式,而是追求同粉丝消费者建立情感关系,并通过线上线下的双向多重互动达到社交媒体的最大音量,实现Online to OfflineOffline to Online的互通。

回头再来看社交媒体的本质还是情感维系的交流互动,而现有的方式对于促进商家和消费者的情感交流作用甚微,无论是Online to Offline,还是Offline to Online,缺少双向的互动。通过调查发现,大部分的社交媒体用户如今在享受美好的食物,寄送或收到礼物等开心时刻,都会选择发微博并@相关的朋友,而这正是社交媒体线上与线下结合的绝佳触点。由此,在圣诞节来临前夕,可口可乐选择了这个在电子时代几近被忽略的情感传递方式明信片,并通过线上@收件人,线下为用户本人和家人、朋友寄送的方式,创造并实践了一种社交媒体O2O的新模式。

 

四、奥古特国际品牌咨询机构创建企业O2O商业生态系统

    我们的思考——

从产业角度来审视微笑曲线,第三产业对终端顾客的控制力最强,第二产业次之,第一产业最弱。由此,我们建议整合与配置服务资源确定都市农业的服务业态。从企业价值链角度审视微笑曲线,供应源,生产工艺、产品服务也是终端消费认知结果导向最强;由此,我们坚定地将苏宁现代农业确立在以农业产业品牌化服务为核心的价值链打造上。从互联网微笑曲线审视,我们一方面从产品的五大区间,高、中、低、有效长尾区间、无效长尾区间。互联网微笑曲线也折射出不同行业的可互联网化程度是不一致的。不是所有的长尾互联网都能有力覆盖。由此,我们创建了“苏宁鲜购”这一线上网络商城与线下基地、实体终端服务交互融合体验的O2O服务品牌。这一方面尚无完全的成功经验支持,当今中国有前瞻性,有胆识的企业还正在不断探索中前行……


   

 

“苏宁鲜购”电商对以往的农业企业应将是一个全新的商业形态,也一定是最大的机会,互联网大势必然会推动农业企业主动改变。电商作为一种业态,其发展速度一定会远远超过我们原来任何业态的发展,因为他不仅改变原有商业生态,而且正在潜移默化、甚至大张旗鼓地主动改变着消费者的购物习惯与生活方式。注意:生活方式的改变将改变一切商业逻辑。

人们常常说起互联网思维,其无非就是根据当下的商业环境,使用最先进的生产力工具,来达成服务用户的目的,从而赢取商业回报。互联网思维的核心不单是产品极致思维,重要的是用户思维。互联系网思维的实质是通过更丰富的资源给客户提供更多、更快乐的服务。无论是B2C还是O2O,哪种形式更符合企业的发展,能把价值放大,并且符合行业品牌属性。O2O不是基于解决以前的问题,我们的思考是基于未来的商业模式是什么,而不是简单线下的店铺电子化。对于农业经济,是以土地为基础,以劳动力为核心;对于PC时代电子商务,是以互联网为基础,以降低交易成本为核心;对于O2O线上线下融合,是以移动互联网为基础,以商务电子化为核心。

当消费者的购物习惯已经慢慢适应、甚至依赖于网上购物,无论是服装消费、还是农产品类消费,必然倒逼着企业进行整个价值链的改造,企业的研、供、产、销不是按“纵向”的价值链顺序来延展,而是通过“横向”的资源组合进行,厂家通过电商直面客户,导致过去动辄三四级的中间渠道会变的非常薄弱。这是电商对当前渠道模式的冲击,也导致企业在电商平台与传统商业之间犹豫不决。B2C的核心是在线上,盈利靠规模。O2O的核心是在线下,盈利靠服务。B2C是在原有的一个生意模式上找了一个新的开发区(全新业务组成);而O2O是在原有的生意模式上做了二次改造和商业升级。

O2O或者B2C商业模式,这样的生意机会,很大程度上是生产工具发生了巨大的变化——电脑、智能手机的高速发展给大众展现了新的商业生态。过去我们说生产关系决定生产力,现在我们要说生产工具也能决定生产力,生产力的发展又重新组合了生产关系。今天,我们所处的环境不是生产方式发生变化,也不是竟争对手变的突然强大,而是生产工具发生了质的改变,我们原来靠的是门店去销售,靠的是超市去销售;现在的渠道已经变成了手机和电脑,生产工具发生了变化以后,如果我们还按传统的生产逻辑去工作,效率肯定不会提高的,只是把超市线下的生意搬到了线上,从生意的结构上不有效率的提升。工业化时代稀缺的是资源和产品,资源和生产能力被当作企业的竞争力,现在不是了。取而代之的是消费者心智和消费者体验与参与。产品更多地是以信息的方式呈现的,渠道垄断不再奏效;媒介垄断被打破,消费者同时成为媒介信息和内容的生产者和传播者,传统媒体的单向度、广播式制造热门商品诱导消费行为的模式不成立了。互联网时代,消费者的需求是分散的、个性化,购买行为的背后除了对功能的追求之外,产品变成了他们展示个性的方式。

通过手机端去扫二维码可以把消费者的数据都放在企业的平台上,通过日常的产品跟消费者去互动,一旦下了单,并要求线下的经销商,线下的门店,展开配送,在原来经销商体系的利润分配的前提下,用互联网方式和移动互联网的方式提升了运营效率,是在原有的基础上做组织改造,做商业改造,而不是单纯的去做农业产业园区或农业基地建设。

  苏宁现代农业能独成大业与线下实体店布局将是密不可分的。我们知道现在电商开始注重实体店的建设不仅可以完善网购带来的瓶颈,同时也大大缩小运输距离,进一步提升用户体验度,将“最后一公里”做的更好。电商需要的是个性化服务,第三方快递企业则提供的是标准化服务,两者存在很大的差异性。实体仓储物流的管理能力将是未来的决胜之本;硬件投入是任何企业在初期都要做的,而且也决定了电商是可以跑长跑还是短跑。

 

我们的商业逻辑——

    “确立战略布局,清晰市场定位、明确消费目标,建设体验,互动的情景。最后才会有技术、平台、功能、产品。我们把整个经营与战略的思路,将传统电子商务演变成商务电子化”。

    通常人们都在线上到线下,线下到线上的打通这一认识上徘徊,大都局限在线性思考上。我们说要转变成基于有机体和生命体的思考。因为核心不是谁和谁打通的问题。核心是融合的问题。我们在服务几家大型集团企业品牌战略全案在O2O规划建设的板块中就基于此思想逻辑,方法路径和实施工具。紧密的结合场景,而商业场景才是核心的问题。作为一个新的商业模式,新的工具,必须解决现实存在的某一些,某一个问题,还要能不断满足创造新的体验需求。

    奥古特专家认为,O2O商业模式就是融合在一起,一切围绕着客户的极致体验而被场景化的商业形态。是生命体验、是一种突变、一种进化、一种生态系统。而品牌战略在前期展开定位规划,中期实行维护管理,成熟期管控步入持续的良性循环。以此提出应当关注的几点。

1、重视无线端建设—— 无线端将会有很多新功能发布,O2O的很多应用场景例如门店导航等都是借助于移动端去实现的。我们要具备战略的前瞻性和资源投入的决心,微信公共账号、自身平台的无线端建设等都能与所有无线端的流量入口产品也可以尝试一起打通,共融。所有项目都应围绕电商中心来展开,联盟擅长于社交的腾讯微信切入移动电商,当然还有很长的路要走。

2、提升用户体验为核心—— 不能为了做O2O而做O2O,解决之道是先做连接,做闭环,做线上和线下的配合,给用户提供最便捷、最值得信赖的消费解决方案,进而再不断完善整体场景的体验与互动。

3、打通上下流量通路—— 线上做营销,线下做体验,再反哺线上形成闭环,这本来应该是一个完整的通路。但有时却因为线上低价倾销、线下支付等问题通道被人为堵塞。如何平衡与经销商的利益冲突问题是O2O需要重点研究的课题之一,建议线下支付以及支付金额如何在线上呈现是另外一个难题。

4、实施电商组织化建设—— 电商组织化决定了企业未来的成长空间,商业利润的重新划分至关重要。我们希望将互联网商作为战略发展的企业,尽早建立自己独立的电商公司,新班子,新队伍,新考核,以此不断培育组织能力,在现代农业类电商服务竞争真正爆发期前,探一条属于自己的互联网之路。建议成立独资控股的农产品电商公司。专人来负责线上与线下平台的组织培育,其组织形态必然是“农产品代运营公司”的复合型团队模式,要知道农产品企业的电商发展是伴随着企业自身组织队伍的快速成长来实现。

5、开发适合自身管理运营的系统软件—— 我们知道重视收集,清洗信息资源的重要性,知道关注顾客未来消费趋向,消费欲求,消费情感变量的必要性;知道掌握如今都市社区人们生活习惯被现代科技进步而工具化牵引式生活方式的不断改变;这驱使我们企业有必要开发系列管理运营和互动体验营销类软件去支持,配合实现与网络联盟,与顾客的有效互动融合。软件开发的指导思想要体现出企业发展战略的前瞻性,研发团队成员必须深懂产业发展、行业本质、细分市场、精准营销和企业品牌管控,这样才有可能真正实现企业商业生态信息系统的打造。

 

我们的方法路径——

    能否清晰把握未来的趋势!这是我们检核企业最大能力的考量指标!我们相信经营现代农业将是一种新型的现代服务业态,苏宁农业也将是一个体量庞大且开放、共享的循环生态圈,而苏宁农业将扮演着未来行业平台服务商的角色,中国现代农业未来的模式也将会走向“电商+零售服务商+基地体验+社区情景互动”的新型商业生态链系统。

我们建议苏宁公司以互联网零售为主体,努力打造O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台。移动端(OTM)全渠道营销具备了将信息明确发送给目标客户的手机上,这种定向式100%的到达率。是以移动及时,方便的开始,追求个性化的心理要求。


    

 

我们说,网络电商不只是从线上帮商户导入用户,而是通过商圈概念,将一条生态链上的不同行业企业来建立消费关联的商户,实现消费者相互导入的交叉营销。升级版应该是向商户提供一个相互营销的模式和平台。供应商企业商户消费者是一个有机转化的变量关系。

O2O的体验过程,线上为窗口,线下是核心,不能用线上购物的销售思路去做线下店铺,线下基地、线下社区的“体验”。必须让线上、线下、消费三者保持有机健康的互动关系,只有线下商家,顾客有强烈参与感才能有效果,也才能让互联网络商城不那么孤单。这才是未来农产品电商销售或将成为的一种大趋势。我们从奥古特机构服务苏宁现代农业股份有限公司项目生鲜电商O2O的品牌建设中力求把握这样几点:

1、社区化电子商务(O2O):实体店引入电子商务,解决了原来实体店面积有限,地域选择难,服务范围有限等诸多难题,让实体店同时拥有实体店和电子商务的双重优势,并能最终实现社区一站式服务。每个社区店都设立独立的电子商城,都有自己的微信平台。

2、微信等平台的交互式购物:交互式购物,可以增加客户的黏性,以纯电商为例,淘宝C2C占据了中国电商销售额的70%以上,天猫、京东等依然无法与其相提并论,其成功的重要原因是客户与商家可以方便的进行交互,未来微信等将让交互更加有效。

3、大数据:基于客户的消费数据的收集,提供客户更加个性化的服务,提升客户的购买体验和黏性。

    当然,还要注意的问题是生鲜电商要做到“量”,只有整合现有的实体果蔬店,才有可能实现。这就为生鲜领域提供了一种新的发展模式。简言之,通过线上和线下的广泛合作,实现专业化分工,这才是生鲜电商O2O新模式的灵魂。基地,解决商品种类问题。一家基地难以满足客户多样化需求,新模式下,客户可以选择A基地的黄瓜,B基地的土豆,C基地的羊肉,适合客户的产品是最好的产品,这样也解决了标准化难题。其次,签约社区实体店,并提供社区商城、微信等手段,实现本地化线上线下结合的解决方案。这就相当于扶持千万个优菜网,解决电商发展用户成本高、维护困难和最后一公里配送的诸多难题,每个实体店都相当于一个渠道,渠道丰富了,用户发展速度和销量也就解决了,而销量是解决其他问题的前提。再则,基地直达客户,跨过所有中间环节。传统的批发模式会被这种新型的供应链取代,从而解决可追溯、快速新鲜和损耗等问题。还有通过整合物流资源来降低物流成本。最后基于数据的基地种植优化,实现C2B,最终实现订单农业。这里引入出口级农产品流程,重视品质安全要求的考虑。

    农产品不同于服装、3C等工业产品,它对体验要求更高,因此O2O模式也有更强烈的要求和更广阔的空间。

奥古特机构项目组通过对长三角地区的几座城市专家式的抽样走访,特别是南京,上海城市的入户表单的调研中得出一些结论。72%的被访问者在选定购买理由的选项中选定了食品安全的可追朔性。名列第二为的才是品牌。我们有依据,有针对地剖析目标市场后与企业一道展开整体定位,规划。进而落实策略分解到计划实施。

“苏宁鲜购”需要持续培育消费者消费行为习惯。另一方面要更多依靠线下本地互联网化,联合当地的经销商一起做互联网化的转型,这是一个非常重要的趋势。未来以移动互联为工具的O2O模式解决线上线下融合,而它最重要的是在区域范围内,前面我们说的地域属性。提升原来既有销售占比的效率和消费者沟通的频次和深度。以此来建立消费者的“自组织”,形成可以互动的“会员社区”,这样的组织形态一旦形成,便可以产生巨大的“效用”,经济指标也会水到渠成。

“苏宁鲜购”电商在不断实践中要思考提供哪一种方式更加有效地掌握消费者的喜好,以此洞察或积累企业的数据库资源,对消费食品的喜好以及针对性的产品开发,产品结构的持续调整与优化。从这方面来讲,生产工具也决定了生产力变化,如何把生产工具变得更加强大,为实际经营创造价值至关重要。O2O作为一种已经在国外成熟的商业模式,其盈利的核心是线上、线下资源互换与消费者流量互导,用最为简便的方式获取最大的收益。也要通过移动互联工具导入,在线下完成资源对接和消费者服务,其运行效率会持续提高。

我们要对苏宁集团高层说明,移动互联网基于的海量数据可以对人群重新划分,他不再基于年龄、消费层次、社会地位,而是基于兴趣和相同价值观,这是在做一般B2C的电商平台上无法真正实现的。结合线上与线下消费的不同心理状态、特质。基于多重维度分析我们提出在品牌规划、品牌大识别建设、品牌整合传播、品牌管理方面一定要坚持上下规范,互动配合,不求机械的统一,但要统合品牌调性,使品牌文化在认知过程中达成整体识别。在产品线规划,产品结构,产品价格确立的原则上。一定要遵循上下联动,互为补充,不求一致,但要推拉双力结合。

“苏宁鲜购”未来的模式是跨界与融合。而这种融合没有一个单一的模式,定是一个复合式模式。这种混合模式的实质是基于消费者需求展开的跨界组合。我们说:跳出农业看农业就是这个道!

“苏宁鲜购” 当下应充分发挥好自己集团产业内优势资源的配置,应利用好自己新进入领域的后发优势;应稳健高效地开展线下基础渠道网络,终端网点、社区会员组织体验建设;应把握好现代农业与互联网经济双重转型的时机,应有效传递“苏宁鲜购”的品牌核心价值诉求与消费者心理主张的充分互动融合。我们说:消费者认知比事实更重要就是这个理!

    以上综述是经过这一时期项目作业中的反复探讨思考的结果。这里写出来也希望与苏宁张总,以及企业同仁们交流互动。我们坚信通过与苏宁企业同仁们一道大家共同努力,定将在中国树立起一家新型的现代农业股份集团企业,去实现都市人们绿色餐桌,社会生态文明的理想。

 

(作者:苍石(先生)简介:品牌咨询界的思想者与践行者。奥古特咨询机构创始人董事长,资深战略咨询顾问,曾在大学,机关、民营和外商独资企业工作二十余年,特别在连锁经营企业跨国外企工作的七年多经历受益匪浅。咨询行业十余年项目实战经验,是品牌同质异构/品牌异质同构理论的创建者、企业风格品牌的引领者,在多家专业刊物发表文章,服务过众多大型集团企业)

【独家稿件声明】奥古特咨询机构-苍石(先生)提供,未经授权任何媒体和个人不得全部或部分转载。这里欢迎业内同仁、企业界朋友一起来交流探讨现代企业如何构建起自己有效的商业生态系统。

 

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