奥古特企业品牌战略咨询

奥古特企业品牌战略咨询

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企业介绍

    奥古特品牌营销(上海)咨询机构,在品牌同质异构与品牌异质同构理论指导的实战派精英团队。坚信品牌的创建,塑造,管理,维护和提升是建立在优秀文化基础之上的精神产物。在亚太区咨询界可以称之为文化打造品牌的典范。是集团企 更详细
  • 行业:管理咨询
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文化融入组织 品牌整合资源

字体大小: - - artbrand   发表于 14-08-01 21:24     阅读(637)   评论(0)     分类:奥古特营销案例
—— 奥古特国际咨询机构上海复星医药大健康品牌战略整合全案
    “文化与品牌,管理与企业”。这些想必每个企业家朋友时刻都在关注的问题。那么,我们来看战略管理,管控是怎么回事情。互联时代的网络竞争环境下,战略管理者也在从不同的角度在实战中总结研究网络竞争环境下的企业战略管理理论。我们根据企业自身能力,能级与各子战略中业务单元的综合状况的整体解析。通过企业文化建设的顶层设计,集团总部文化管理能力,水平。文化适应性的认同感、文化参与性的融合度、文化组织行为的向心力和一致性等不同的维度展开梳理诊断,实施企业品牌战略到企业品牌营销的体系化打造,进而延展企业集团品牌管理的系统化服务。
    基于以上前提奥古特专家提出:大型企业集团发展到一定规模和能级时,企业间资本的融合,管理系统的融合初步完成后,文化的融合尤其重要,也是最难短期里形成企业生态有机循环体。这不得不使我们认真而系统地思考运营管控模式的针对性的实际意义。因此,我们说:企业文化理念要“内化于心”,企业文化组织行为要“外化于形”,企业员工行为规范要“固化于制”。企业文化建设,管理与企业品牌文化建设,管理要“内外贯通,内驱外动”。我们还说:“企业文化是前提,企业发展战略是目标,企业品牌为纽带。以此构建企业品牌组织是基础,企业服务目标受众为宗旨,企业回报股东价值最大化为目的”。
      根据项目组对强生医药,综合型华润集团、跨界的中粮集团和凯德集团等大型企业的品牌战略整合的深度研究,我们力求找寻相对应的经验支持。这些都是我们针对特大型企业集团发展过程中提供顶层设计的指导思想和原则,也是整合的价值意义之所在。因此,当我们服务到企业集团总部的不同层级和不同各分子公司的时候,一定会找寻不同的实施路径,确立与之相对应的策略方法,同时应用与之相匹配的工具去解决各个层级公司企业相应的问题。既做到集团顶层企业文化到品牌文化的融合,完善系统的治理结构,构建集团企业各个业务领域的整合品牌联动机制与品牌战略管控模式。这些就是我们不断在项目实战中研究的课题。我们说读懂企业,读懂市场、读懂企业家、读懂消费者这是品牌咨询的基本功。
 
 
  这里我们将针对大健康医疗行业服务的案例,展开来具体阐释我们的实战与研究。
  首先让我们简要概述下复星集团,这个投资集团在企业圈中都知道复星向巴菲特学习价值投资理念,向GE学习人才培养和文化建设,向李嘉诚学习全球化管理,向凯雷学习资产管理、向保德信学习企业风险控制。通过学习,凝炼成指导复星思考和运行的现代企业制度。将规范透明的理念设为一切制度的基础。复星的创业团队较早就自觉认识到建立以完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心的现代企业制度是复星可持续发展的基石。
  复星集团发展的诀窍之一就是顺势而为。根据形势发展顺势而为,从来不去逆势而行,勉强为之。从政策开放角度来看,复星都是顺着政府的政策,随着开放准入稳步进入,既不超前也不落后。从经济发展的角度,复星始终把握中国不同时期的高增长行业,分享中国经济的高速成长。复星的成功很大程度上得益于领先。不管是进入地产、医药,投资钢铁、矿业,还是布局商业,复星总是会领先半步,从而占得先机。复星找到了新的管理和经营模式。
  复星集团非常重视健康的企业生态建设:一是重视领导团队之间的互补和谐;二是构建积极向上的企业文化;三是健全管理制度体系;四是树立并坚持科学的人才观。在复星集团这样的大背景下如何实时,适度地开展针对复星医药子集团的品牌战略管控与品牌整合,我们将逐层展开叙述。
 
  一、医药健康产业发展趋势与复星医药集团的今昔
2013年10月14日国务院印发了《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》。从鼓励扩大供给、刺激消费需求两个维度,针对健康服务业发展面临的突出问题和主要任务,在保持现行政策连续性的基础上,提出了放宽市场准入、加强规划布局和用地保障、完善财税价格政策等具体措施,可以说是多措并举,主要的创新亮点有:
一是加大医疗服务领域开放力度。二是创新投融资引导方式。三是加大财政和土地规划政策支持力度。四是充分发挥税收、价格政策的作用。在营利性、非营利性医疗机构现行税收优惠政策的基础上,进一步提出,经认定为高新技术企业的医药企业,依法享受高新技术企业税收优惠政策。五是着力引导健康消费。六是突出法律、标准,强调监管。七是注重培育健康理念意识。
健康服务行业扩容至2020年的8万亿,政策驱动医疗服务领域的开放力度加大,相关企业将受益明显。此次40号文明确提出到2020年健康服务业总规模达到8万亿以上,按照当前GDP占比约5%,预计未来行业整体增速在15%左右;同时,针对医疗服务领域,该文明确法律法规没有明令禁入的领域,都要向社会资本开放、民办非营利性机构享受与同行业公办机构同等待遇、非公立医疗机构用水、用电、用气、用热实行与公立医疗机构同价政策等。
现在的医药市场,更多是趋向于资源集中化。大型企业凭借自身实力收购中小企业,实现集团化市场运作。国家提出了发展健康产业或健康服务产业,把握大健康产业发展机遇。将公司打造成为以医药产业为支撑,向国内国外市场提供医药健康产品及服务的平台型集成服务商。
国药控股的第二大股东复星医药。人们看到复星长远的战略眼光无不令人羡慕。中国医药产业界在21世纪的第一个十年里,突然走出一家市值位列全球医药分销领域第三的公司。它甚至被认为是中国诞生世界级药企的前兆。国药控股市值过550亿元,复星医药占35.28%,复星医药在国药控股的股权市值接近200亿元。而这个数字是复星医药在A股的总市值。
在今年的全国两会上,作为全国政协委员的复星集团董事长郭广昌,带来的7个提案中,不少与医疗和医院改革有关,其中建议3年内改制3000家公立医院。在此之前,复星集团旗下的复星医药,已经开始了从医药到医院的产业布局,而去年复星的投资名单中,就包括医院和高端医疗服务项目,在参与医院等相关产业的投资和运营中,也发现了不少这一产业链中的共性问题。 
根据国家卫计委统计数据,截至2013年年中,中国非政府办公立医院共有3460所,其中军队医院占10%,为375所,国有企业办公立医院占90%。但2011年以来,非政府办公立医院主辅分离速度趋缓,目前仍有3000余所企业医院尚未剥离。

 
郭广昌认为,与政府办公立医院相比,企业医院在改制上的难度较低,而且目前非政府办公立医院的数量占到全国医院总数的15%,但提供的医疗服务仅占9%,存在着一定的资源浪费情况,其中,一部分的资源浪费是由运营效率低下造成的。 因此,郭广昌建议加快非政府办公立医院的改制,把企业医院的剥离作为国企领导业绩考核的重要指标之一;同时吸引、鼓励社会资本的积极参与,以混合所有制的形式参与进来,并给予宽松的政策环境,如在土地等资产的作价上有一定程度的优惠、维持或扩大事业编制、在营利性质上有一定的灵活度。对于参与到亏损医院改制的社会资本,甚至可以考虑给予部分政策性补贴,例如对于运营效率不好的医院在剥离时采用一次性补交的方式让所属企业的职工进入城镇职工医疗保险。 
2009年,在复星医药制药业务板块大大小小的会议中,“整合式发展”的思路被高层反复强调。“整合”成为未来复星医药制药业务战略发展的一个焦点命题。这缘于2008年其在整合式发展方面取得的重要进展。是年,复星医药面向国内市场启动万人营销队伍建设。旗下的万邦医药营销有限公司在原有基础上成立了第二事业部以及OTC事业部,承担整合复星医药部分下属企业的营销业务。
复星医药旗下的克隆生物是国内最早的基因工程药物生产企业之一,拥有重组链激酶、EPO、γ-INF等新药。2007年复星医药实行生物制药企业整合计划,由万邦医药整合克隆生物,在变革其原先营销管理模式后,2008年净利润实现了大幅增长。另一个案例是中成药企业临西药业。2008年由万邦整合,从改革营销模式开始,建立自营销售队伍,提升了临西药业的销售能力,销售业绩屡创新高。
  
                 复星医药总裁陈启宇说:“要成为世界级的企业,我们必须要提升自己的能力” 。
过去很多投资项目中,基于其对原团队的水平、能力及理念的高度认同,复星在完成最初的职能与系统对接之后,一般只是从集团派出财务总监到被投企业,并不直接参与企业的具体经营,而主要交给原团队负责。让一个投资项目获得快速健康发展的能力,做到在战略和机制上“不缺位”,管理上“不越位”是复星医药在过去十年中一骑绝尘的秘诀。陈总说:“我相信我们合作的很多团队都是非常优秀的,只是他们在行业中的地位,需要经过一段时间来体现”。在有些收购的下属经销流通企业中碰到一些可以发展工业、研发的机会,但是复星没有把这些作为重点,而是牢牢把核心业务放在药品分销上。陈总说:“对企业而言,这是一个纲领问题。第一要确定你做多大,第二确定你做什么。中国的企业往往是缺乏战略或战略模糊的。”
针对使命的话题,复星医药总裁陈启宇说:“力争让企业能够成为中国医药产业崛起过程中走得比较靠前的一个。过去讲,中国医药企业跟世界的差距很大,但现在中国的市场在扩容,中国的企业在变强,而且更加规范,所以中国企业进入全球市场,在全球的产业中有自己的地位和影响力,是迟早的事。而我们希望通过这样一个团队,这么一种模式,能够走得更靠前面一点。当然能够靠前到哪一步,我们对各个业务有不同的期望和要求。比如今天的国药控股,已经是全球市值第三大的医药分销企业”。
复星医药利用自身优势,通过创新与整合并进,不断加大研发投资力度,创新模式多种多样,通过专利许可、技术引进、海外投资等方式,整合全球资源,实现共赢,为国人提供更安全、更有效的药品。复星医药在医药产业发展上屡有创新举措,未来复星医药还会与更多全球的主流制药公司进行合作。同时,复星医药的BD团队也将在国外专利许可和技术引进等创新投资方面做出更多积极探索和尝试,帮助公司迅速提升研发实力,增强核心竞争力,为创新药物的研制做好铺垫。
我们关注目前在美联储加息预期或者落地的背景下,如果(极端情况出现)整个复星投资集团的融资成本增长速度高于集团企业的利润增长 速度,或者融资成本增长速度达到集团决策层无法接受的程度。现有的(投行+主业)的发展模式还能继续吗?
 
  二、复星医药企业文化与品牌文化的解读
    复星医药致力于成为全球主流医药健康市场的一流企业,自成立伊始就十分注重企业自主创新能力的建设。在创新能力建设上,复星医药不同于其他国际水平的制药企业,坚持仿创结合,充分利用资本、人才和机制的优势,积极探索和实践一条符合自身特点的道路。制药业务是复星医药战略发展的核心。复星医药注重创新研发,拥有国家级企业技术中心,并在中国上海、重庆和美国建立了高效的国际化研发团队。复星医药将持续完善仿创结合的研发体系,不断设立阶段性的目标,整合全球资源,把国际上先进的制药技术和研发成果引进国内,促进国内医药产业升级,满足国内日益增长的医疗健康消费需求。
   复星医药必须跟随市场的节奏,发生相应的改变:
   过去,复星医药将通过对行业优秀企业的投资、管理与整合,不断提高企业创新能力和国际化程度,以成为创新型健康产品和服务的领导型公司;现在,复星医药将不断提高创新能力、服务能力、整合能力以及国际化能力,高效运营、管理和投资行业优秀企业,成为健康产品和服务的领导性公司(从而努力做到生产药物更安全、更具疗效;让更多的患者更方便的使用药品及获得服务);将来复星医药从一家“投行+主业”的“工程师”文化的公司向中国(世界)消费者提全面供良好的健康医疗服务的消费服务类公司转变。
    目前,复星医药集团所属几十家企业的健康产业链还在不断完善过程中,这将在通过文化与品牌战略整合,实施文化融合与品牌提升,实现激发集团企业的内生动力和外部国际化持续健康发展的品牌张力。我们说:文化高于战略,象复星这样的集团企业更是需要企业文化来整合,品牌文化来引领;资本型要素品牌战略来统合;高端人才,尖端研发品种,联动资源共享系统来实现医药大健康循环服务体系的可持续发展。
无论如何复星医药仍然是家大型实体企业。业务分布不同相关领域。由此文化统领观在高层达到较好的认知。我们说,企业文化是企业形成,且共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和,重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造,是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心,使品牌具备文化特征和人文内涵,重点是通过各种策略和活动使目标客户,消费者认同品牌所体现的精神与价值认可,然后形成一个忠诚的品牌消费群体。这里让我们审视复星医药的企业文化——
 1. 复星医药企业愿景:“全球主流医药健康市场的一流企业”。
 2. 复星医药企业使命:不断提高创新能力、服务能力、整合能力以及国际化能力,高效运营、管理和投资行业优秀企业,以成为提供健康产品和服务的领导性公司。
 3. 复星医药企业价值观:“关爱生命 不断创新 精益求精 合作共赢”。
 4. 复星医药企业精神:“修身、齐家、立业、助天下”。
 5. 复星医药团队倡导:富有企业家精神的团队是复星医药发展的核心竞争力之一。 企业家团队共同创造价值、分享发展,努力打造具有全球竞争力的医药企业。
 6. 复星医药企业品牌理念:“持续创新 共享健康” ——坚持创新,从原创发明到应用技术改进、从管理优化到服务创新,为民众健康做出贡献。
 7. 复星医药战略发展模式:“内生式增长、外延式扩张、整合式发展”——即提升成员企业的经营能力,并通过对医药产业链各环节优秀企业的并购和管理,吸收、整合外部资源,完善产业链。然后,通过资源整合,不断提升现有资产的盈利能力和运作效率,发挥协同效应,形成产业链整体的竞争优势,成为创新型医药健康产品和服务的领先供应商。
 

针对品牌文化在医疗健康领域,我们研究大健康医疗的消费特性是从消费者的角度来看,健康服务产品是一系列服务要素组成。健康消费者的需求是指消费者因为生理或心理出现不适,或者希望进行预防与保健等而产生的医疗服务欲望并具备满足这种欲望的经济支付能力的总称。健康服务由于专业的复杂性,消费者对于健康知识和信息的缺乏,因而无法判断自己需要或应该获的何种健康服务,对所获的的服务质量和价格也无法判断,在供需双方存在着明显的信息不对称性,消费者没有足够的信息来作出自己的消费选择,是供需双方的竞争处于不对称的状态。因此,我们说,品牌文化要借助大众文化和消费者心理特征,才能形成自己的文化群体。不同的行业可能表现有所不同。
复星医药奉行可持续发展的原则,将履行社会责任纳入到企业发展的长期战略。自2009年开始,复星医药已连续三年发布社会责任报告,向社会各界真实反映公司在经济、环境、社会、员工等企业社会责任方面的实践。持续创新,共享健康。面向未来,复星医药将继续以促进人类健康为使命,采取“内生式增长、外延式扩张和整合式发展”的战略发展手段,不断提高创新能力、服务能力、整合能力以及国际化能力,高效运营、管理和投资行业优秀企业,以成为提供健康产品和服务的领导性公司。
企业文化是对内的,主要是为了明确企业的生存与发展指导原则,并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系,以此提升企业管理水平,但一个优秀的企业文化,不仅对企业管理有帮助,也具有了品牌效应。为什么那些成功的企业越来越把自己的成功归结于公司的文化,更是生动的佐证。针对职业高管,复星企业更提倡的是要具备企业家精神,因此在该企业内部就不好分辨职业经理人的边界,因为作为高层管理者跟企业是融为一体的。
文化强调内部的效应,基本属于管理的范畴,品牌强调外部效应,基本属于经营的范畴。外部效应内部化,内部效应外部化,这是企业发展的趋势。所以企业文化是品牌建设的手段,它能保证品牌建设的方向是朝着有利于企业发展壮大的方向前进,并且能协调经济效益和社会效益的动态平衡。因而从根本上讲企业文化是本是源,品牌是标是流,只是事情的目的不是为本,而是为流。那么客户如何区分不同的文化呢,品牌就是区分的标杆。
企业文化管理形成的是一种经营理念、企业哲学,可以起到很好的整合作用,整合企业的精神资源和物质资源。特别是企业精神资源的整合,更是文化管理作用的独到之处。
从我们咨询项目总结中我们发现,不同的企业对文化的提法使用了很多的词,比如愿景、宗旨、使命、核心价值观、企业精神、工作作风、工作理念、管理理念等等。从标杆企业看,企业文化往往只用其中几个或部分理念来诠释,而从员工调查看,被熟知并津津乐道的往往是其中的一部分,因此企业文化价值理念并不是越全面越好,事实上即使再多的理念也无法概括全面,还需要结合更形象的故事或案例来补充。为保障企业文化理念的系统化,需要在价值理念之间形成一定的逻辑关系,明确文化主干核心,并将其他理念串联起来,不同的理念各有针对,系统化、立体化诠释。建立价值理念体系后,将与之匹配的文化因子进行概括、提炼,形成最后的价值理念。
 
  三、构建复星医药大健康产业的生态体系
(一)我们的认识与理解——
当今中国正从制造业驱动转向服务业驱动。产融结合的大趋势中我们看到,复星医药的经营之道:“不断通过资本快速构建医药健康产业链的循环经济体,不断优化被投资企业的内管系统;不断推动医药企业对接优质资本实现再提升;不断完善产业链经济向价值链优化与资本市场形成互联互动”。以此争取产品市场领先的同时赢取资本投资市场的青睐。
复星医药集团的外延式扩张一直是其实现两位数增长的有力武器。在产品研发,制药企业、医疗服务、医疗流通、医疗器械几大业务领域的几十家收购企业里只有财务管控。如果这些企业继续这样分散发展,他们各自的资源能力将受到很大的限制,人才也受到限制,这样对企业发展影响是非常大的,步调也不可能真正快速起来,而且各家企业的优势无法实现组合,不可能产生1+1>2的倍增效应,反而从某种意义上造成集团大量资源的分散与管理成本的叠加。因此在现阶段,强调内涵式的整合对于复星医药来说意义和价值巨大。
我们认为: 现有的品牌定位不足以支持起未来医药公司的发展战略——
1、 市场竞争格局:2013年,国务院重组“国家食品药品监督管理总局”;专利失效高峰期到来,无差异品牌竞争时代逐渐形成。
2、 消费者需求:从产品纯粹的效用服务向更佳的生活品质需求转变。
3、 品牌的定位:复星医药品牌定位更多重心在于“持续创新”,重点在于技术突破和资本运作,在人均GDP增长、城镇化和政策红利的前提下,应向“追求生活品质”的大健康生活服务类公司转变和延伸。
4、 品牌的内涵:“持续创新”更多的强调内在的自身发展。只是从企业内部的“期望”角度来界定自身的发展目标。而品牌的内涵更多的来源于消费者的感知。忽视了消费者的情感价值和感知意义。
5、 品牌的使命:目前,更多的是追求“研发”的进步,成为创新性的健康产品的领导公司。更多的重心放在了医药工业和器械业务领域。“患者安全便利的、好疗效”不完全对应“大健康”的战略蓝图下为客户提供更高价值的生活品质的需求。
6、 品牌的业务布局:在市场准入制度发生改变的情况,未来复星医药的业务地图更多的会向医疗健康服务加以倾斜。其利润来源也会相应的发生改变。其企业的品牌战略必然发生改变。
 

(二)我们的总体思路与解决之道——
复星医药结合自身发展对此的思考是,要在医药健康产业市场深耕细作,获得新产品的能力能否持续;继续奉行外延式的投资,发现和把握具备投资潜力的对象的能力能否持续。    
我们提出:以 “融和”文化为先导展开分子公司文化建设与管控。以 “共创”品牌为主题展开相关领域的品牌资源整合。这是我们根据企业自身能力,能级与各子战略中业务单元的综合状况的整体解析。
1、以健康社区文化资源的品牌化建设和品牌深度利用为中心,将医药集团高层统合开发利用医药企业管理文化和品牌资源,利用资本型品牌效能谋取企业健康资源效能最大化的同时。进而下沉至各分子公司,力求社会与消费市场产生适度的品牌文化认知到企业文化认同。
2、强化医药、医疗健康品牌文化融合式、配套式、镶嵌式开放发展道路,将集团品牌文化资源开发及产业化利用与产品开发和制药企业、医疗服务、医疗流通、医疗器械四大业务单元等高度融合发展,打造具有全球意义的复星医药健康品牌文化产业的平台。 
3、创新利用集团内外战略资本,改造提升传统业态,发展新型业态,虚拟文化元素与实体经济结合产品品牌化发展,联建国际型研发高地、完善健康产业价值链打造横向业态,构建各个业务单元品牌文化资源的开发、品牌管理、营销推广、人才培养等纵向一体化的企业文化认知体系。
4、建立复星医药品牌文化管理联盟机制,构筑医药品牌文化促进平台,共享医药品牌产品研发、市场拓展信息,大客户资源交集分享制度;建立集团内部文化产业资源的市场共享,加强核心医药产业专利和品牌保护,在医药集团体系内强力营销复星医药企业文化资源和品牌文化的服务价值理念。
 
  四、我们的初步建议—— 
    按照复星医药集团可持续发展战略指引、企业文化资源整合及医疗健康产业的价值循环经济体布局。我们提出:展开 “五位一体的品牌整合,标杆引领落地的融入”。遵循 横向整合与纵向融入的均衡发展的指导思想。利于构建复星医药特色健康产业品牌体系的原则,抓住中国在消费升级、制造业升级和金融服务业领域发展动力,嫁接全球优势资本、品牌和管理,在实现投资价值最大化同时,从医学诊疗母婴优生期,中年保健维护期,健康养老到临终关怀期。逐渐完善大健康产业价值链循环经济体系。
    复星医药在复星集团的整体战略中究竟未来处于何种位置,这让我们不得不反复思量。如果复星集团在国际国内投融资领域有此认知导向上的顾虑存在,我们建议可考虑 选择复星医药总品牌隐没式战略管控模式,或在医药、医疗的整体产业链上提升归纳出大健康医疗社区这一概念,进而延展医药产业板块。使过去的资本投资型真正向实体产业型转变,再向现代循环经济服务型优化提升。在此方针下制定复星医药品牌战略管控的整合政策。我们提出,《复星医药集团品牌大识别系统的整合方案》。核心在于品牌战略管控为主导,实施战略空间化的品牌管控。针对横向与纵向延伸给予众多板块分子公司企业提供大健康理念识别,行为规范识别到品牌大识别平台上服务价值认知输出为使命。考核评估体系各有其侧重。在运营管控中遵循复星医药的主旨中强化分子企业品牌的独立展开,实现文化组织建设和品牌无形资产积累为主线的整体性重构。
1、 文化融入:现代医疗大健康产业愈益融合产业边际日益模糊,健康产业更为突出。因此,将医疗健康文化资源和元素全面融入传统产业或产品,增加产业或产品的文化附加值,由价值量变引起产业或产品的属性变化。
2、 要素纽带:健康文化要素股权化资本化。以健康文化资源、专利、品牌、市场等要素为纽带,采取多元经营合作形式,引进集团内外战略资本投入,组建健康文化产业集团,构建文化型组织体系,以此迈向组织品牌化道路。
3、 优化提升:利用国家相关政策,加大产业研发和技改投入,改造各分子公司企业传统的加工生产方式;采取现代企业品牌文化元素与大社区健康、智慧城市文化元素结合的方式,创新提升健康产业和产品的价值内涵。以利于后期展开要素品牌战略的全面展开。追求成长空间中最大化价值。
 
 
    我们崇尚“大理想才有大责任,大责任方出大智慧,大智慧造就大企业”!大理想成就大事业就是说,你的理想、抱负、志向能不能随着生意的好转而逐步明朗、坚定到优化和升级,并且理想越来越崇高、目标越来越远大,同时把做公司生意升级为企业做事业。
 (一)创新利用新政机遇,在医药产业资源要素股权化资本化完成后,努力推进医药健康文化针对各个分子公司企业的融入。加快
      实施健康文化管理融入的提升战略,确立“和谐复星、文化强企”的健康文化产业发展观;
 (二)组织文化、专家团队,尽快编制《企业文化管理手册》及配套的《品牌管理手册》,将其纳入复星医药健康产业发展的轨道。
      展开各分子公司企业的顶层文化机制,制度的设计; 
 (三)医药集团总部牵头,推导各层级企业分担原则,共建产业促进平台和交易市场,共享产业研发、大客户关系管理和市场信息,
      共保复星医药健康文化产业之专利和品牌,共担健康文化产业之责任和义务。
     奥古特咨询机构在整合品牌落地方面,提出了自己整体而完整的实施策略。这里不再详细阐述,可见奥古特咨询机构复星医药《建立与资本扩张速度相匹配的品牌资产》的品牌战略管控整合实施方案。核心是下沉至各个业务领域中展开强势子品牌的整体打造,建立各个业务板块品牌事业部的专项管控,促使各标杆子品牌无形资产不断增量。同时,通过产品市场整合提升来配合复星医药资本市场最大化价值的实现。

 
 五、我们针对大健康医疗未来的展望—— 
从复星医药的思维角度来看,仅仅分享投资回报远不是其所追求的目标。因为实现内生式增长与外延式扩张并举,才是真正体现企业核心能力的最优发展路径。我们可以看到的差距如强生公司这样的跨国企业对市场的整合能力以及对研发资源的整合能力是当下中国企业与跨国公司最大的差距。
   我们说:复星医药的未来定将向实体产业转型的同时,向健康服务大医疗社区转变。这是与国家城市化发展战略,智慧城市建设理念相吻合。例如中国二三线城市化推进过程中的大连万达模式的初级成功。复星医药集团在智慧型生态城市的升级版中应将是软件和康健循环功能性打造的航母形象展现。现代化城市只有万达商业是远远不够的,随着城市经济的发展、随着老龄化社会的进入、随着生活品质的提高。复星医药将在新型城市化发展中建立一个怎样的人文关怀的医疗健康的守护者形象。创新一个怎样的大医疗社区服务模式,这是摆在我们面前的一项重大的研究课题。奥古特国际咨询机构肯定地认为,复兴医药“心相和、则业相融”。由此,我们提出:“全面呵护,心生活”的品牌价值主张。从人的生、老、病、临终关怀到魂灵西归的用心呵护。这才是未来城市生态文明整体的智慧构建。
   在今年的全国两会上,郭广昌建议,应该鼓励公立医疗机构与社会资本合作,通过混合经济模式在新规划的区域举办相独立的高端医疗服务机构,公立医疗机构医务人员可以在合作举办的高端医疗机构自由执业,同时允许公立医院医生在所执业的混合所有制高端医疗机构持股。 还建议区域卫生发展规划要为合作模式举办的高端医疗服务机构预留发展空间,包括场地、设备购置、人才培养等;并且要鼓励在现有综合型公立医院附近新建混合所有制模式的高端医疗机构,不仅可以适度分流部分患者,缓解“看病难”,同时也引入适度竞争。
   我们坚信发展中的问题可以通过实践治理来解决。复星高层在国药控股投资案中最大的体会就是“做企业不仅要想到明年如何,三年五年如何,更要大胆地设想十年后如何,这样一来想象的空间就会大许多,相应的发展战略也会大不相同。”

 
    所谓发展中的问题通过实践治理解决,主要是指通过机制注入和资源支持。包括复星的一系列管理机制系统移植,包括股权激励机制的运用,这在复星医药的部分控股子公司中已有实践,科技人员可以以技术和现金入股,也可以按净资产价格购买期股期权。
    奥古特咨询团队在复星医药集团提出的新定位,新的战略构想的基础上,就都市人健康理念的价值表达与整体识别传播方面,我们又做了多品牌战略管控到运营管控的同时,还展开了系列的大识别系统规划,针对落地创意我们做了几个体系的分解,从系列创意视觉设计到延伸创新服务领域。这里就不一一展开呈现了。
    我们深深地懂得,“跨国企业,追求卓越!”注重文化的深度创意,人文的体验识别——
综上所述都是我们服务项目的思想指针,实践方法和路径。相信未来的复星医药将成为一家世界超级医疗大健康航母服务群。将为中国在世界展现出一个东方大国健康形象的谱曲者!我们一起来建设、一起来期待吧。
 
(作者:苍石简介:品牌咨询界的思想者与践行者。奥古特咨询机构创始人董事长,资深战略咨询顾问,曾在大学,机关、民营和外企工作多年,特别在连锁经营企业工作的三年多经历受益匪浅。咨询行业十余年项目实战经验,是品牌同质异构/品牌异质同构理论的创建者、企业风格品牌的引领者,在多家专业刊物发表文章,服务过众多大型集团企业,联系方式:samxiao@ artbrand.com.cn 13701810755)
 
【独家稿件声明】奥古特咨询机构-苍石(先生)提供,未经授权任何媒体和个人不得全部或部分转载。这里欢迎业内同仁、企业界朋友一起来交流探讨大型企业集团文化融合与品牌整合提升的课题。
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奥古特品牌论坛: http://www.artbrand.com.cn/bbs
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   奥古特微信号:artbrand 

 

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